制定行动计划，落实承诺责任

我们制定的措施要达成新的结果，就要做新的结果定义，要规定最后完成的期限，同时要按照职能或者职责要求明确责任人是谁、配合人是谁，这样我们的i5又变成了i1。具体做法是由责任人将自己承诺的结果，定义到自己的周或者月计划当中去，按照规定的改进时间，分阶段进行改进，直到达成目标为止。在这个过程中，总经理和COO要监督有责任的部门经理，是否把承诺的计划结果都放到自己的计划中，是否执行到位。

所有承诺结果的部门经理，再从i1开始，再进行一次运营循环，再到i4看看结果好不好，如果改进的结果非常好，那就可以视为成功，就可以直接放到i2中复制。如果改进得不好，或者部分不好，那么我们就要再来一次专题改进会，再走一次i5程序，再重新定义改进计划，再重新走一次5i循环，到时再看结果。如果成功了，我们就复制；如果又没有成功，那么事不过三，这时就得要么调整角色，要么换人。

案例：有号召，没结果(www.xing528.com)

举一个5i运用的案例。某家企业库存积压比较严重，现金回笼非常缓慢，老板在中层干部会议上大声疾呼：“赶快清理库存，立即降价处理。”但是一个多月过去了，库存依然没有清理。要不要清理低价库存？谁负责清理库存？如果价格低了，出现了损失，谁来负这个责任？谁负责执行？谁负责监督？只知道发布指令，没有一套保障系统和具体操作方法，这就是典型的“有号召，没结果”的企业，主要原因是缺少5i管理系统的应用。

如果用5i来处理这个事情，我们可以建立下面这样一个模型。首先，i1就要定义清楚，清理库存由销售部负责，财务部进行核算，拿出三个实施方案，报总经理批准后执行。i2就是清理库存的流程，归口部门应该是销售部，第一步库房盘点，第二步销售报预案，第三步财务做核算，第四步销售做三个备选方案上报，第五步总经理批准，第六步销售部执行，第七步财务部验收评估，第八步财务部入账，将报表送总经理。i3就是检查体系，销售部业务员对清库工作进行自检，销售部长做好上级检查，财务部做好部门互检，如果有COO，COO检查这两个部门的执行情况，最后总经理检查这项工作是否按照计划完成。i4是将库存清理列入销售部经理与财务部经理的月度绩效考核当中，说好奖罚并兑现。i5就是如果清库工作做得不好，连续几个月都没有完成，我们就开专题改进会，找准真原因，制定解决措施，结果定义责任到人，重新进入i1，开始新的行动计划。如果成功了，我们制作一个《公司库存预警与滞销品清理业务流程》，这套清理库存的制度或者方法就可以固定下来，以后再出现这类问题，我们就可以复制使用。