解决现代生产管理中的关键问题：准时交货

由于市场相对饱和，使得围绕质量、成本和交货期的竞争更加激烈。特别是短交货期的订货大量增加，使得原有的企业生产期限大大超过顾客要求的交货期限。如何缩短交货期做到准时生产、准时交货就成为现代生产管理所要解决的基本问题之一。

在现代生产管理技术的发展过程中，资源制造计划成为解决交货期问题的主要方式。

（―）MRP的原理

加工装配式生产的工艺顺序是，将原材料制成各种毛坯，再将毛坯加工成各种零件，零件组装成部件，最后将零件和部件组装成产品。如果要求按一定的交货时间提供不同数量的各种产品，就必须提前一定时间加工所需要的各种零件，提前一定时间准备所需数量的各种毛坯，直到提前一定时间准备各种原材料。

过去，由于缺乏现代化生产管理的方式与工具，只能采用手工方式编制生产作业计划。随着电子计算机在企业越来越广泛的应用，MRP目前已经开始普遍应用于工业企业。MRP的基本思想是：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。

如前所述物质资料的生产是将原材料转化为产品的过程。对于加工装配式生产来说，如果确定了产品出产数量和出产时间，就可按产品的结构确定产品的所需零件和部件的数量，并可按各种零件和部件的生产周期，反推出它们的出产时间和投入时间。物料在转化的过程中，需要不同的制造资源（机器设备、场地、工具、工艺装备、人力和资金等）。有了各种物料的投入生产时间和数量，就可以确定对这些制造资源的需要数量和需要时间，这样就可以围绕物料的转化过程，来组织制造资源，实现按需要准时生产。

按照MRP的基本思想，企业从产品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备的准备到设备的维修，从人员的安排到资金的筹措与运用，都要围绕MRP的基本思想进行，从而形成了一整套新的方法体系，它涉及企业的每一个部门、每一项活动，因此，称MRP是一种新的生产方式。

MRP按反工艺顺序确定零部件、毛坯直到原材料的需要数量和需要时间，并不是什么新思想一般生产管理人员都可能想到，那么，为什么MRP 作为一种新的生产方式，只是近二三十年才发展起来呢？

由于现代工业产品的结构极其复杂，一件产品常常由成千上万种零件和部件构成，用手工方法不能在短期内确定如此众多的零部件及相应的制造资源的需要数量和需要时间。据统计，在使用电子计算机以前，美国有些企业用手工计算各种零部件的需要数量和需要时间，一般需要6～13周时间。人们称这样编制生产作业计划的方式为“季度订货系统”。由于这样制订的计划只能每季度更新一次，计划不可能很细、很准，而且计划的应变性很差。

由于企业处于不断变化的环境之中，实际情况必然偏离计划的要求，其原因可能是对产品的需求预测不准确，引起产品的交货时间和交货数量的改变，也可能是外协件、外购件和原材料的供应不及时，还可能是其他一些偶然因素，如出废品、设备故障、工人缺勤，使生产不能按计划进行。

当计划与实际执行情况已经出现了较大偏差，通过主观努力已不可能达到计划的要求，或者计划本身不能反映市场需求时，必须修改计划。但是修改计划和制订计划一样费事，计划制定得越细致，修改计划的工作量就越大、越困难。修改计划要求在很短的时间内完成，否则，修订的计划跟不上变化，显然，手工方式是无法及时对计划作出修改和调整的。MRP的出现是计算机应用于生产管理的结果。

（二）为什么要围绕物料转化组织准时生产

在生产过程中，物料不断地改变其形态和性质，从原材料逐转化为产品，企业很大一部分流动资金被物料所占用，同时，企业的固定资金也被设备所占用，因此管理好物料和设备，对于提高企业的经济效益有举足轻重的作用。(www.xing528.com)

以物料为中心来组织生产，还是以设备为中心来组织生产，代表了两种不同的指导思想。以物料为中心组织生产体现了为顾客服务的宗旨。物料的最终形态是产品，它是顾客所需要的东西，物料的转化最终是为了提供使顾客满意的产品。因此围绕物料转化组织生产是按需定产思想的体现，以设备为中心组织生产，即有什么样的设备生产什么样的产品，是以产定销思想的体现。以物料为中心组织生产，要求一切制造资源围绕着物料转。要生产什么样的产品，决定了需要什么样的设备和工具，决定需要什么样的人员。这样可以把企业内的各种活动有目的地组织起来。比如，某工艺装备是为满足某零件的某道工序的加工要求而设计制造的，该工艺装备应该在该零件的哪道工序开始进行时提供，既不能早，也不能迟。以设备或其他制造资源为中心组织生产，则会陷入盲目性。比如导致追求所有设备的满负荷，追求每个人每时每刻必须有活干等。

既然最终是要按期给顾客提供合格的产品，在围绕物料转化组织生产的过程中，上道工序应该按下道工序的要求进行生产，前一生产过程应该为后一生产过程服务，而不是相反。MRP就是按这样的方式来完成各种生产作业计划编制的。

为什么要按后一生产阶段、后一道工序的要求组织准时生产呢？因为准时生产是最经济的，它既消除了误期完工，又消除了提前完工。误期完工影响生产进度，是很容易被人们认识到，那么提前完工好不好呢？很多人认为提前完工好，是应该支持与鼓励。其实，提前完工和误期完工一样，浪费了资源，也影响了生产，是应该否定的。

假设一种产品由A、B两部分零件构成，按现有生产能力这两部分零件都可以在预定工期加工出来，但是由于没有按生产作业计划的要求进行，造成A部分零件提前完工。这会产生什么后果呢？由于B 部分零件还没有加工完，产品不能装配，已完工的A 部分零件必须库存一段时间，造成资金积压，造成一连串的浪费，却要修建库房，安排保管人员等。不仅如此，由于A 部分零件提前完工，必然占用设备和人工，致使加工B部分零件的生产能力不足，如果不加班，B部分零件就会误期完工，这样A 部分零件还要增加一段库存时间，外协、外购零件如果按预定完工期到达，则也需库存一段时间才能用于装配。如果部分零件安排加班生产，保证按预定完工期完工，则要支付加班费。

由此可知，过量生产更是有害的，过量生产不仅长期积压某些零件，而且影响了急需零件的生产，很多企业只注意考核工人完成的工作量，鼓励超额完成任务，不注意他们是否按计划完成任务，造成严重的过量生产，也造成了严重的零件短缺。人们常常感叹，不该加工的加工出来，该加工的没有加工出来，零件的积压与短缺并存。这正是鼓励“提前”与“超额”带来的后果。

部分零件提前完工不好，那么全部零件提前完工好不好呢？同样不好。提早完成若不能提早交货，则要放入成品库存放起来，成品积压是更大的浪费。若能提早交货，虽不影响制造厂的利益，却增加了用户的负担。因为没有到需要的时候，产品必然要存放起来。

（三）为什么能围绕物料转化组织准时生产

对产品和某些维修使用的零部件的需求来自企业外部，是独立需求，而对原材料、毛坯、零件、部件的需求，来自制造过程，是相关需求。正是制造过程中的相关需求使得MRP能“围绕物料转化组织准时生产”。

相关需求又称为非独立需求。对一种产品或零部件的需求，若与对其他产品或零部件的需求无关，则对这种产品或零部件的需求为独立需求，相反，对某些产品项目的需求若取决于对另一些产品项目的需求，则对这种产品项目的需求为相关需求。

相关可以是垂直方向的，也可以是水平方向的。产品与其零部件之间垂直相关，产品与其附件、包装物之间水平相关。独立需求来自企业外部，需要通过预测和顾客订货来确定；相关需求发生在制造过程中，可以通过计算得到。

从库存系统的观点来看，可以把制造过程看作从成品到原材料的一系列订货过程。要装配产品，必须向其前一阶段发出订货，提出需要什么样的零部件，需要多少，何时需要；同样，要加工零件，必须向前一阶段提出订货，提出需要什么样的毛坯，需要多少，何时需要；要制造毛坯，就需要对原材料订货，当然，这个过程还可以作更细的划分。如毛坯要经过若干道工序加工才能制成零件，在加工过程中，后道工序也向前道工序提出订货。这样在制造过程中形成了一系列的“供方”与“需方”。供方按需方的要求进行生产，最终保证外部顾客的需要。在制造过程中，需方的要求不可以任意改变，它完全取决于产品的结构、工艺和生产提前期，因而是可以预见的。于是，可以以生产作业计划的形式来规定每一生产阶段每一道工序在什么时间生产什么和生产多少。这就是MRP能够实现按需要准时生产的原因。