社会上往往是向成功倾斜，而不是向目标倾斜，这是我们管理中的一个错误。这样向成功倾斜，人们就不会去做啃骨头的事情。所以我们是用目标考核制。这个成果不成功了，由谁来负责任，我们领导负责任。你只要努力去做了，照样可以立功、升级。所以，我们不是对成功倾斜而是对目标倾斜。如果向成功倾斜，他会做一个过得去的产品来糊弄你，这个产品有什么生产价值？生产以后，只是祸国殃民，最后用户还要谴责我们。当科研人员放下包袱后，成功的希望就又加大了。这是辩证关系。我们由于年轻，没有经验，我们有相当多的产品被枪毙掉了，就是研制完了之后不能投产。毙掉以后，科研人员照升官，照升工资，照升奖金。因为这跟他没有关系，这是领导决定的事情，决定干是领导定的，决定不干也是领导定的，科研人员付出了努力，得到的待遇就应该到这个水平，这就形成我们内部一个良好的动力机制。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
责任权利不对等，这是永远会出现的问题，因为在发展的过程中很难去界定哪一个口责任是多大，权利是多大，单位有多大利益。这个情况大量地发生在公司快速发展过程中，对很多岗位职责描述都不是很准确，特别是我们的管理队伍，他们也很年轻也是半路走过来的，他们本身不仅有技巧问题，而且还有感情问题。强调自己没有责任，或者把责任界面划得很清晰。我认为他们没有站在公司的角度考虑，公司的目的是解决问题，而不是分清责任。（来源：任正非与员工座谈会纪要，2000）(www.xing528.com)
去年年底研究一个货款回收现金流管理的文件，说内部要分清责任，每个项目去评审，谁承担多少背多少。在EMT会议上，我坚决反对这种做法。如果我们内部要讨论责任问题，带来的结果就是内战内行，外战外行，我们所有的矛盾都会变成解决部门之间的内战。因此，实行合理的按比例分摊，有理、无理三扁担，今年上半年货款回收增长较高，说明这个导向已经起作用了。所有的精力都应集中在生产力上，不要集中在分配力上。以后各部门的考核，全部以最终目标的实现，进行责任分担，利益分享。不允许自己设立阶段性考核，不顾全流程的做法。（来源：任正非在2006年年中市场工作会议上的讲话）
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