随着公司的日益扩大，按劳分配和按资分配的冲突越来越明显，如何对公司的新进员工进行有效的激励，保持公司持久的活力，将关系到公司生命的延续。因此，我们要进行不断的脱胎换骨，我们这些创业者要有牺牲精神，解决我们公司的新生问题。（来源：《脱胎换骨，再攀高峰》，1994）
历史功臣并不一定要居高位，可以享受相当的福利，奖金、职务一定要给责任者。华为公司不提倡终身制，终身制与终生在华为公司工作是有区别的。（来源：《解放思想，迎接96年市场大战》，1995）
华为目前还面临着一个如何评价历史功臣的现实问题。在华为生死存亡的关头，他们拼死杀出一条血路来。发展到现在是肯定他们，还是不肯定他们呢？我们肯定又要否定，肯定与否定是交织在一起的。但如何肯定他们，如何否定他们，非常复杂，不好解决。我们比内地企业好解决，我们已经走到“知本主义”这条路上，我们把知识作为本钱。知识里面已隐含贡献，历史贡献在企业中以股权形式得到补偿。职位降下来，个人收入不一定会有很大影响，因为股权收入与资历挂钩，工资奖金与能力、贡献挂钩。这样适当分流缓和了矛盾，能解决一部分问题，但还是不能完全解决问题，因此我们要对老员工不断进行培训，给他们提供转换机会，能转一个就争取一个，能转换两个就争取两个，转换不了的要给一个合理的岗位调整。（来源：《秘书体系是信息桥》，1996）
我们要承认、爱护历史功臣，但同时也要帮助他在管理上进步。（来源：任正非在营销系统工作会议上的讲话，1996）
历时八年的市场游击队，锻炼了多少的英豪。没有他们含辛茹苦的艰难奋战，没有他们的“一把炒面，一把雪”，没有他们在云南的大山里、在西北的荒漠里、在大兴安岭风雪里的艰苦奋斗；没有他们远离家人在祖国各地，在欧洲、非洲的艰苦奋斗；没有他们在灯红酒绿的大城市，面对花花世界而埋头苦心钻研，出淤泥而不染，就不会有今天的华为。吃水不忘挖井人，我们永远不要忘记他们。他们八年读人的经验十分宝贵，他们经历了八年考验的高尚品格难能可贵，是可培养的最好基才。人的才华的外部培养相对而言是比较快的，人的德的内部修炼是十分艰难的，他们是我们事业的宝贵财富、中坚力量，各级干部要多培养、帮助他们，提供更多的机会。（来源：《不要忘记英雄》，1997）
股权的指导思想之一是解决创业者、老员工和新员工的关系。新员工进来后，一定要让他们认同企业，把企业作为个人的事业，为企业做贡献，这在股权上体现出来，就是不断地吸纳新员工。这样老员工的股份也是在不断地、动态地调整过程中，对那些虽然以前对企业做出过贡献，但是不再为企业创造效益的员工，实际上股份是在稀释的。从理论上，它解决了到底华为公司的剩余价值是谁创造的问题。（来源：中国人民大学老师在深圳市体改委座谈摘要，1997）
曾经对公司发展有过贡献的员工，要加强自身的适应调整能力，包括加强心态的调整。竞争不能保护华为常胜不败，华为又如何能长期保护不能使公司竞争力提升的要素。各级部门有责任帮助他们，培养他们，合理疏导，但更重要的是内因起作用。（来源：《大树底下并不好乘凉》，1999）
市场部集体大辞职对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。我认为任何一个民族，任何一个公司或任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。只要有生命的活动就一定会有矛盾，一定会有斗争，也就一定会有痛苦。如果说我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。（来源：任正非在“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”上的讲话，2000）(www.xing528.com)
对于历史上做出过很多贡献，现在技能跟不上的员工，要给予安抚。这个可以灵活处理，公司可以给予一些特殊政策。我们对员工还是要爱惜、珍重的。各个干部部在变革时期要做好员工的思想工作，切忌态度简单粗暴。（来源：任正非关于招聘工作的讲话纪要，2001）
一个人是很难跟上时代进步的，当他跟不上时代时，他的岗位必须变动，否则企业就会失去竞争力，即使他同意变动，如果不按贡献改变薪酬，那么企业拖着这种高成本，竞争力也会下降，从而逐步走向死亡。考虑到这些人历史上有贡献，因此，他可以保留已配给他的股权，享受投资收益。公司垮了，他什么收益都没有了。华为公司从一开始设计了这种制度，使得我们有可能克服大企业病。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
希望大家真正认识到：这次通过自我批判，能使干部洗刷思想，心胸开阔，将来能够经得起别人批评。我们采取善意的方式帮助你过关。我想这次如果有10%的人过不了关，应该差不多。他们调整到另外的岗位做工作，我们股票还是不扣。能上能下在我们华为应该是做得到的。你工资减少了，股票还那么多，够用了。我们纠错是纠你思想上的错。（来源：任正非在自我批判指导委员会座谈会上的讲话，2006）
江山代有才人出，要一代代去巩固。不是说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。我们建立了一个机制，就是说你跟不上了，身体不行了，职位调整下去了，你的股票不会动。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。（来源：EMT纪要［2008］028号）
新增配股要向高绩效者倾斜，以使得我们的长期利益不断分配，在历史贡献者和当前贡献者、未来贡献者之间形成趋于均衡合理的分配格局。（来源：EMT纪要［2009］040号）
将来股票也可能是华为公司的灾难。会不会有一天资本化后，突然非常多的人太富，导致战斗力减弱。所以要招聘一批胸怀大志、一贫如洗的人进来，他有饥饿感，又有本事，经过我们的平台两三年锻炼后，就全明白怎样现代化作战。我相信有我们的平台锻炼、培养和激励他们，将来三十几岁的人也能指挥华为公司。这样我们能保持华为这个公司充满了奋斗精神，对他们的激励是合理的，保持长期奋斗；母公司会不断地往子公司输出人才。（来源：任正非在EMT会议上的讲话，2009）
公司创业期的配股制度和在此基础上优化的饱和配股制度，较好地解决了特定历史时期管理上面临的主要矛盾，但现在看来较多地体现了资历和级别因素。公司未来的发展将越来越依靠后加入公司的新骨干。如果我们没有将利益合理分给在现职岗位上做贡献的人，就会引发内部利益关系的失衡，最终使公司丧失战斗力。奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公司经营成果的分配机制更加合理与均衡。（来源：EMT纪要［2009］040号）
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