逐步制订透明的业务部门奖金方案，稳定奖金政策，形成自我激励和自我约束的可持续发展机制。（来源：关于2003年经营及预算目标完成情况向董事会的述职）
英国对本地员工的双轨制考核的建议很好，将短期奖金激励与PBC（个人业绩承诺）的晋升考核很好地管理起来，有章可循。实现了本地员工奖金透明化，员工自己可计算、可管理，避免了传统的奖金大排队的做法。可以将英国考核办法整理出来在公司人力资源部备案，在英国先推行。（来源：任正非在BT[4]系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007）
要逐步制定相对完善的奖金策略来激活组织。高层团队的责任是确定奖金的导向机制，并授权下级团队策划多样化的分配方案。要把奖金的发放规则按业务需求和管理要求来细分，增强激励的针对性、及时性，以起到明显的杠杆效应。（来源：EMT纪要［2007］009号）
对主管的奖金评定要看奖金周期的综合绩效评价，而不是近期的一两个关键事件。奖金评定根据公司绩效、部门绩效、个人绩效的情况浮动，尤其要根据公司绩效情况而浮动。（来源：EMT纪要［2007］009号）
要探索缩短奖金周期的方法，逐步向季度奖过渡。如可将年度总奖金包按季度拆分发放，前三个季度可比例稍小（如各发20%），第四季度将尾值发放。这方面由公司相关部门负责研究。（来源：EMT纪要［2007］009号）
奖金的评定要科学化、严肃化，可以实行奖金分。比如代表处每个周或月对所有成员打分，年度总分累计起来，作为奖金评定的依据。（来源：EMT纪要［2008］028号）
继续对奖金进行优化，率先在奖金激励机制上打破平衡：一是打破跨区域的平衡，二是打破区域内部的平衡，三是打破人与人之间的平衡。如果看到哪里奖金很平均，那这个干部就该换了，做不到奖勤罚懒，结果就是好的全走光了，差的全挤在那儿。今年公司明确了有5%的人员奖金为零，哪个大部门定不出这5%的人，那个部门的奖金就不能启动发放，当然这是指大部门而言，小部门不要这样僵硬。但在任职资格和人岗匹配上还是强调要跨区域保持平衡，因为人员总是要流动的。（来源：EMT纪要［2009］022号）
要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲、提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。（来源：EMT决议［2009］008号）(www.xing528.com)
通过建立BU（经营单元）奖金激励分配机制达到激活组织，促使相关BU完成或超额完成目标；通过拉开绩效优秀和绩效一般员工的奖金差距，激活员工，牵引员工不断追求高绩效；对于关键项目，一旦取得成果就应及时予以激励。（来源：EMT纪要［2009］024号）
奖金评定要简单，当期贡献，贡献好马上就给奖。不要把一大堆事情放到一起评，这样奖金就变得很复杂，这样就不公平。（来源：任正非在HRC会议上的讲话，2009）
奖金也要自下而上的改革，使公司的基本生长点，与计划、预算、核算、激励的授权相一致。我们要团结一心度过未来困难的几年。总部需要有一个奖金来调整各种不平衡的话，我们在基线管理中就扣留了。不需要全部收到上面来，再一层层往下分。我们的计划已经自下而上了，我们的奖金也能不能自下而上。（来源：任正非在HRC会议上的讲话，2009）
对于网络设备这样的成熟业务的考核应该是比较经典了，每个代表处有没有可能实现基线管理（不包括工资，只包括奖金）。每个代表处的计划出来后，就有一个业务基线，实际完成情况和这个基线进行比较。基线也不是只有一条线，销售要有基线，利润也要有基线，二者权重谁大谁小，不同时间权重有不同，不同区域也有不同，但不是随意变化。（来源：任正非在HRC会议上的讲话，2009）
奖金机制既要牵引公司增长，又要以公司保持一个基准盈利水平为前提。公司奖金包不仅要与收入指标挂钩，也要与利润指标挂钩。从利润来考核，会导致公司收敛；以销售收入来考核，会导致公司粗放。如何掌握好合适的灰度，是考核各级干部能力的挑战。（来源：EMT纪要［2009］024号）
我认为只要是获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制，我就不担心成本增加受不了的问题，因为成本不在我这里了，在作战部队那里。作战部队赚不到钱就没饭吃，一定要坚持这个原则。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
