每一个干部，从上到下都必须明确责任、目标。我们不相信，说不清道不明的人能将工作搞好。（来源：《不前进就免职》，1995）
我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对中、高级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。（来源：任正非在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话，1998）
我们把主要关系到公司的命脉、生死存亡的指标分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉，不用考虑。（来源：任正非在三季度营销例会上的讲话，1999）
高级干部的评价上，我们会强调素质和品德多一些，但在中基层干部的评价上，我们还是要坚持结果导向，一味强调素质是不行的。我认为，素质和结果应该是相关的，好的素质应该有一个好的结果。一个不能带来好的结果的“素质”就不能称为有素质。这是动机和效果之间的相互关系，有好的动机没有好的效果，是不行的。因此，我们要坚持以结果导向，而且这是一个长远政策。（来源：《以绩效为中心，以结果为导向，努力提高人均效益》，2002）
通过全面签订高层领导个人绩效承诺书，层层落实各级主管的KPI指标，贯彻责任结果导向，传递市场压力。（来源：关于2003年经营及预算目标完成情况向董事会的述职）
我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制，目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职。要实行各级负责干部问责制。考核是考不走优秀员工的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。（来源：任正非在管理培训班上的讲话，2003）
我们坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。市场的竞争会更加激烈，公司不可能是常胜将军，我们无力袒护臃肿的机构，以及不称职的干部。我们必须以责任制来淘汰、选拔干部。完成任务好的部门，出成绩也要出干部。公司决定，对完不成任务的部门，一把手要降职、免职处分，同时绝不能在本部门将副职补充提成正职，不然，以后就会出现正、副职的不合作。2005年以后要同时冻结这个部门全体成员下一年度的调薪，不管他是否调出去。将来从后进部门调往先进部门工作的人，要适当地降职使用。除非是因公司决策错误而撤销的项目人员。（来源：《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004）
对于那些素质很高但责任结果导向不好的人，不能提升到管理岗位，要让他们到基层岗位上去工作，以免在管理岗位上做甩手掌柜搞虚假繁荣。（来源：《打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍》，2006）(www.xing528.com)
怎么考评主管？大家都干得很欢，部门绩效又好，经常在一起也没有矛盾，你为什么对这个主管还要否定呢？我们老说不会带兵打仗，仗已打好了，为什么说人家不会带兵呢？所以我们欢迎我们的土地上成长起来更多的优秀干部、努力的干部。干部的考核也不一定要教条，还是以团结员工增加价值创造为目标。华为只有一个杠杆，就是通过经济利益以及其他激励，鼓励你好好干，不然你就拿不到。所以大家好好干，华为公司就形成了这样一支大队伍。所以要敢于放开，不要老说考核增加了什么成本，为什么不说考核后增加了什么收益。我们强调分享收益、分担风险，保持一个自由弹性的机制。（来源：任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话，2012）
华为所需要的CFO就是要强调结果为导向，要与业务一起，以较小的投入换来较大的产出，而且这种产出是可持续性的。我们的机关就是要以及时、有效的服务，支援业务的发展。（来源：任正非与财经体系干部座谈纪要，2012）
我们要先抬头看目标，低头思责任，然后才是去研究如何用计划预算驱动。一定要先大方向清晰，错的事不要干；一定要机会与管理点非常明白，才知道如何干；推动预算工作的开展，不一定要埋头苦干，这是一件十分辛苦而意义较大的工作。而且预算要与过程目标弹性连接、浮动，通过决算来审视预算对结果的贡献。同样的项目，贡献不一样，责任人的任职资格也不一样。项目结束，有的项目人升，有的项目人降，才合乎规律。我们有责任选拔优秀的管理者。好的项目管理者，一定会培养出一批继任者；一定是统筹优化使用了资源；一定对各种表格预先有深入的研究，事中有灵活的应用，以及事后有科学的总结；一定是产出的利润比别人多；他在用工成本管理上，可能会多选工作产出高，而且成本相对低的员工；你要相信他能自由分配好奖金，会成熟处理人际关系能力；这样的人，他不当将军谁当将军？不要以为他不如你会评。分奖金不用看上司脸色，自然精力会去关注项目。他自然会更加成功。这就是责任结果导向。（来源：《聚焦战略，简化管理》——任正非在财委会扩大会议、流程IT务虚会、地总季度大会上的发言提纲，2012）
我们公司这么多年的失败就是，我们希望公司的清洁工将来都能成为拿破仑。给他三十几项KPI，最后不知道怎么做好，这就是我们的考核体系。而且我们强调素质导向，不强调责任结果导向，对我们这些年的建设造成多大的伤害。我们选干部选会干的，然后再考核你能不能干。（来源：任正非在欧洲商业环境研讨会上的讲话，2012）
以有效增长、战略成长、交叉贡献来考核选拔干部，不要把增长、竞争与盈利对立起来。什么叫男人，100年前沉没的泰坦尼克号，给了我们明确的回答。在今天，经济在循环衰退的时候，什么是优秀干部？不腐败、敢担当。我们要努力地促进公司的有效发展，促进人人作为桨手，奋力把我们划出衰退的漩涡。要敢于使用有作为的干部，要形成一种你追我赶、“比、学、赶、帮、超”的生动活泼组织氛围与竞合的局面。（来源：任正非在新盛大厦对彭中阳的谈话纪要，2012）
考核为什么要这么多指标？绩效考核也不要搭载这么多指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金的指标呢？我们不要在一个东西上承载太多内容，让人都变成小人了。我做了大的成绩，还要考我这考我那，扣来扣去都没有了，那我以后也不创造价值了，专注行为。考核指标不要占太多内容，KPI项不能太多。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013）
我们增加人文关怀，要以强调责任结果导向为前提，坚持这一点不动摇。你的工作绩效很好，为什么不可以在工作时间喝杯咖啡呢？为什么不可以去健身器上活动下筋骨呢？但冬天洗煤炭，虽然很辛苦，也不能评劳动模范，因为这个劳动不创造价值。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）
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