如何优化供应链体系：精益生产模式的实践

构建有竞争力的供应链体系，需要有产业链思维，不能把供应链简单地理解成“生产加工＋物流运输”，因为“生产制造＋物流运输”做得好，只能解决运行效率问题，不能解决成本效益问题。在优衣库看来，不仅要解决商品的运行效率，还要解决商品的成本效益。

1.精益生产模式

迅销集团没有自己的直属工厂，优衣库的所有产品全部外发加工生产。和迅销集团合作的工厂，都要能接受迅销集团精益生产的标准化考核，尤其是JIT（Just In Time），即准时制生产能力考核。

日本纺织制造业一直很发达（他们叫纤维行业），在20世纪80年代日本产业升级过程中，随着一批中低端纺织制造业转移（到中国），造成大量的技术骨干剩余甚至失业。虽然这些匠人们失去了在日本本国的工作机会，但并没有被社会抛弃，他们被日本一些大型跨国公司聘用并外派到中国工厂作技术指导。像迅销集团就引进了一大批有深厚技术功底的日本老师傅，对考核达标的中国工厂进行彻底的生产流程再造与技术改造，以符合优衣库对JIT的要求。

以丰田汽车生产制造为代表的日本精益生产模式，是现代工业生产制造的精髓，同属日本企业的迅销集团，深谙此道。山东希努尔服饰股份有限公司（深交所上市公司）是一家大型纺织制造企业，就接受过迅销集团的严格考核。希努尔公司的高管曾说，迅销集团的精益生产考核体系远超一般质量体系认证考核，标准更细、更完整、更具操作性。一般考核通过后，迅销集团会派技术专家长期驻场跟踪检查、纠正与指导，确保精益生产体系能长期落地。

希努尔公司高管说，希努尔公司是优衣库的战略合作商，双方合作一直很顺利，没有出现过一次意外（按迅销集团精益生产标准化改造并检验合格后，接受迅销集团的严格监督与管理）。一次，因夏季生产限电，可能会造成一批冬季订单要延误1天出货，希努尔公司及时把这一所谓的不可控因素反馈给迅销集团，希望能得到谅解与支持。半小时不到，迅销集团中国区采购中心的部长级干部就把电话打到希努尔公司的董事长那里（时任董事长陈玉剑先生是我的好朋友），明确表示这笔订单1天都不能延误。同时，这位部长还给出了具体的解决方案——立即购买发电机供电（给出了需采购发电机的具体型号、标准与数量），这还不够，还安排迅销集团派驻在希努尔公司的工作人员协助（其实是监督）办理，直至恢复正常生产。最后，这笔订单准时交货。

链接：迅销集团创始人柳井正，和日本软银公司的孙正义、丰田汽车公司的丰田章男都是当代成功的企业家，他们惺惺相惜，互相促进，柳井正是软银公司唯一的外部独立董事。迅销集团虽然没有自己的工厂，但迅销集团制定出不同品类的生产制造管理标准，撰写成详细、精确的工序说明书，内容涵盖从面纱到染色、织布、生产缝纫等全部工序，甚至细化到不同阶段（织布及缝纫）缝纫线的根数，以此要求所有合作工厂执行，使不同制造商都能够生产出质量相同的产品。

我曾经参观过日本丰田汽车位于名古屋的整车厂，准确地说，这家工厂其实是工业制品的最后组装，所有标准化的零部件按需、按时运到整车车间，进行最后的组装，一辆辆丰田汽车就这样下线了（分布在全球不同的工厂，按照统一标准进行生产，下线的汽车品质都是一样的）。

优衣库的产品加工何尝不是如此（类似麦当劳的汉堡制作模式），统一标准下的产品虽然由不同工厂生产，但品质都是一样的。

迅销集团虽然没有自己的直属工厂，但所有和迅销集团合作的工厂都是按照它们的生产制造标准进行生产制造，确保生产出来的每一件产品的品质都是稳定一致的。

2.延伸到产业链最前端的供应链体系

（以棉制品为例）供应商前端不仅有生产制造商，还包含面料生产商、棉纱生产商甚至棉农。延伸到产业链最前端的供应链体系，就是品牌商和供应商之间的合作关系，要从生产制造商，延伸到面料生产商、棉纱生产商甚至棉农，都建立起共赢的合作关系。

优衣库基本款的单款量太大了，一款一季销售往往在数千万件以上，有的甚至能卖数亿件。基本款款式较少，但色彩丰富，一个基本款做几十个颜色，以满足不同消费人群对色彩的偏好。所以，基本款一次性全部下单生产根本不太现实，越是基本款越是要建立柔性生产机制。与其说把握畅销款，不如说把握畅销色，因为基本款的款式都很简单，决定畅销的是颜色。如果只是简单地自己备料或者让生产制造商备料，所采购的面料颜色都是固定的，无法解决畅销色最大量的补单需求。优衣库和生产端产业链上的所有供应商共同备料，从棉纱环节开始，到面料厂（解决色彩），直到生产制造商（解决加工缝制）。(www.xing528.com)

这样，只要一款商品畅销，优衣库就能从最畅销的颜色上着手解决并快速生产。首先，通知生产制造商把已备好的面料（最畅销色）进行快速生产，以满足市场的即时需求；其次，通知面料厂对已备好的坯布进行染色（最畅销色），并及时运输给生产制造商；最后，通知纺纱生产商把已备好的棉花纺织成需要的面料（纱织），从而形成强大的产业链集群效应。

优衣库对供应链的管理是建立在强大的IT系统的统筹下，所有的生产管理信息都通过ERP云数据库进行计算与管理。优衣库的备料体系需要整合更为广泛的社会资源，完全不同于ZARA的备料模式（见ZARA篇）。早期的ZARA发展很快，但优衣库的社会化资源整合系统在公司规模达到一定程度后，规模优势就不会弱于ZARA模式。目前，这两个品牌是当今世界最成功也是最有影响力的超级时装品牌。

风险与收益成正比，优衣库把基本款销售不确定的风险向产业链上游转移，当然利益也要向产业链上游的供应商体系转移。优衣库与棉农签订长期采购合同，与纺纱厂、面料厂签订长期采购合同，与生产制造厂签订长期采购合同，在定金支付与价格结算上给予充分的倾斜，使得整个产业链都成为迅销集团的利益整体。在迅销集团强大的（IT）大数据算法驱动下，信息共享到纺纱厂（备棉花）、面料厂（备坯布）、缝制厂（备面料），整个产业链上的所有资源发挥出强大的协同效应（以可预期的、风险较小的代价，整合了整个产业链上的资源）。

这样，迅销集团一个款一季能卖出几千万件甚至上亿件的销量，还没有库存也就不奇怪了。像保暖内衣系列、羽绒系列、摇粒绒系列等基本款的经营套路和棉织品系列完全一样。

链接：可能会有读者担心，迅销集团这样做是否把产业链上游的企业给“绑架了”，因为大家的利益都被绑在优衣库上。有这种担心很正常，不过，我认为优衣库供应链上的合作企业的利益不仅没被绑架，反而得到了充分的释放。

从经济学原理看，市场最大的风险是不确定性，之所以有“绑架论”一说，可能是因为信息不对称所致。过去，市场到底有没有需求，生产端是完全不知道的，最上游的棉农们就更不知道了。而在迅销集团，这种情况完全不存在，迅销集团产业链上的所有供应商都能清晰地知道迅销集团市场终端的真实销售状况（这也是日本企业的厉害之处），信息化系统能做到双向数据共享，既能让迅销集团及时掌握不同供应商的生产与备料进度，又能让不同供应商知道品牌商的销售数据。在信息高度透明、数据非常确定的前提下，整个产业链形成了一个巨大的利益共同体。

关于定金与货款支付，我有两次切身感受。一次是我的客户希努尔股份公司（迅销集团的长期生产制造供应商）反馈说，迅销集团从来没有出现过一笔定金及货款支付的延期及违约现象；另一次是我曾合作过的苏州万丽织造公司（H&M品牌的长期战略生产制造供应商）创始人孔老板说，近20年的合作中，H&M公司几乎没有出现一次定金或货款支付的延误，所以，他们（指供应商）才会放心、大胆地按品牌商的指令去备料、生产。

小结一下，像摇粒绒外套、发热保暖内衣、羽绒服、牛仔裤、T恤等消费者应季必购的产品，背后有强大的科技创新＋产业链式的供应链体系支撑，价格便宜，上市时间要比一般对手早2个月左右。时尚款款多量少（在畅销的基本款上赋能），应季销售，时尚款都是超级IP，打造市场上独一无二的时尚。

基本款早早地上市销售，极具性价比，对畅销的颜色进行疯狂加单生产并快速地配送至全球门店进行销售，一卖就是天量，赚得盆满钵满后，所剩不多的余量在竞争品牌刚刚上市不久的试销期仅需稍加折扣处理就能卖完。时尚款的单款量都很少，具备超级时尚元素，一款一卖就完。一年四季，如果能做到当季产品当季售罄，在下季来临前，早早地提前上新，这就是经营意义上的零库存。

链接：优衣库的促销方式非常简单，季中基本是以现价/（对比）原价的方式进行“限时特优”促销。季末直接以“现价/原价”的方式清货，干脆利落、清清爽爽。具体促销时间的选择，由算法系统根据各品类的销售目标已实现进度及可销售周期、品类与季节之间的匹配度做出决策，优衣库的经营者们只需确认大数据决策的合理性并高效执行即可。

链接：经营意义上的零库存，是指当季产品基本能在当季售罄，全年的货品周转次数为4次。财务口径上并无所谓的零库存，因为任何品牌都需要店铺的铺场货品，店数越多所需的铺场货品量就越多。