这一切，在韩都衣舍赵迎光和他的小伙伴们眼里却是另一番情形。在他们看来，中国服装市场空间巨大，但如果还用过去的方式来做服装生意已经没有多少机会了，必须要建立适应互联网经济下的新商业模式。服装生意的好坏，关键由精准的款式开发＋精确的计划计算＋优于他人的速度而决定。这样，必须要建立“多款、少量、快速”的商品运作方式（非常像ZARA的产品模式）。“多款、少量、快速”的商品运作方式，依靠传统的产品研发模式无法解决。
传统的产品研发模式，要花大量时间（一般提前1年启动趋势判断研究、提前9个月进行产品设计、提前6个月下单生产。在如今这个崇尚快的时代，提前1年预测1年后的流行趋势是不是太搞笑了，但这却是线下服装公司的常态）做趋势判断、设计研究与资源整合，最终形成多系列、全品类的一盘货。而这，根本无法做到精准的款式开发、精确的计划计算和优于他人的速度。
据我了解，近些年很多国内传统线下服装品牌都在积极地探索供应链变革和针对商品管理效率的提升，比如“少量多批”的柔性供应链管理机制和“波段上新、渠道分类”等的商品管理方法，但总体上都是收效甚微，根本原因是这些公司没有从整体的经营模式上去思考与理解问题。
韩都衣舍选择的是“多款、少量、快速”这种传统服装公司做不到的商品运作方式。产品没有正式销售前，谁也无法预测到底好不好卖，只有快速地上市试销，产生了数据，才能预测未来的趋势，判断哪个款可能好销，然后，再快速地追单、复制类似款，通过系列营销手段，打造出系列爆款。
这时，一个重要的问题需要解决，就是这个创造多款的系统决策由“谁”来拍板？传统方式下，产品款式的开发，由设计师（设计总监负责制）负责，在所谓品牌调性、产品风格的框框下，设计师们要有神机妙算的能力提前半年将款式设计出来，虽然会有类似订货会等手段来辅助决策，但这并没有从根本上解决多款的风险规避问题。
在互联网时代，服装款式的流行却是即时的，往往一部电影（电视剧）、一个明星、一个网红，甚至一个突发事件都可以产生流行、制造爆款。
对传统经营模式下的服装企业而言，“多款、少量、快速”未必是福音，搞不好反而会成为灾难，这里既有款式雷同的互相制约问题，也有像供应链支持等具体的技术问题，具体因素非常复杂。(www.xing528.com)
韩都衣舍实施的产品小组制模式巧妙地化解了这个长期困扰传统服装公司的难题。
这种互联网经济模式下的快速迭代思维，早在2008年就被赵迎光和他的小伙伴们用在韩都衣舍上，很快，韩都衣舍就在一众淘品牌中脱颖而出。韩都衣舍的创始团队成员，对传统线下服装品牌的运作方式和实际痛点深入、精准地研究与剖析后，选择了一条属于自己的路——做一家快时尚公司，用产品小组制这一独特的经营模式，实现“款多、量少、快速”这一目标。
链接：要做到真正的快时尚并不容易，国际上最成功的三巨头都有自己的特色，并无所谓的统一标准范本。像ZARA的极速供应链体系＋设计舰队模式；H&M的创客式研发体系＋超级性价比模式；UNIQLO的科技创新体系＋零库存经营，都是各有特色、成果显著。如果说有共同性，那就是它们的产品价格都属于同类商品中性价比最高的，这和国内同行的做法截然不同。
这些年号称学习快时尚甚至超越快时尚的国内品牌并不少，大家羡慕的是这些国际快时尚巨头的规模，但并没有真正了解到这些快时尚巨头在“快”字背后的巨大投入，最后都是“学虎成狐”了。相对而言，韩都衣舍的核心决策团队要清晰得多，在已有成功范例的前提下，思考着如果要做快，首先要解决什么问题，要做哪些基础建设，要投入多少资源，等等；而不是把东西（产品）做好了，再想怎么才能快起来，这肯定是快不起来的。
韩都衣舍模式的底层架构体系（摘自韩都年报）
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