科学决策下，如何实现主动买？

值得一提的是，虽然2006年中集收购博格工业受阻，但次年中集集团改变策略，以略低的价格1.08亿欧元成功收购剥离了罐式集装箱业务的博格工业80%的股权。学界纷纷将这种变通的方案评价为中国对外投资的经典案例。

成功收购了博格工业，虽然没有中集已占优势的罐式集装箱，但中集的业务拓展战略仍然得到了满足，加之后来国内收购的其他企业，2007年及随后两年，中集借助收购安瑞科并注入早年收购的企业资源，迅速建立了第三大业务板块“能化及食品装备板块”。

博格在欧洲的产品和基地非常丰富，分支机构遍及荷兰、比利时、丹麦、芬兰、波兰等多地，不仅安瑞科今天的能化装备和工程业务受惠于博格，现在中集车辆在欧洲经营罐车的LAG品牌以及安瑞科食品装备业务中的Holvrieka都来自原博格旗下。

可以说，发端于2006年的这次荷兰并购，是中集在欧洲大陆并购的第一步，是中集国际化战略中欧洲布局的极为重要的一步棋，当然也给中国企业的欧洲并购提供了可供参考的宝贵经验。

经过十几年的探索，中集在国际化的道路上已经越走越远，当年的并购虽经波折，但获益深远，如今中集在欧美很多发达国家都有投资并购或者密切的商务合作，并得到当地的高度认可。世界经济的大潮，永远不是阻隔对立，而是你中有我，我中有你。未来，中集也希望在全球化的进程中结出更多丰硕的成果。(www.xing528.com)

中集车辆是中集集团内部发起跨国并购，并进行全球化运营的杰出代表，该公司CEO兼总裁李贵平表示，海外并购是一件非常复杂的工程，企业一定要从自身业务规划需求出发寻找对公司发展有增益的企业，而不能仅仅因为市场上有出售，或者因为片面地看中了对方公司的技术，就不顾其糟糕的财务表现而入手。简单而言，就是要“主动买”，不能因为有卖方而“被动买”。

李贵平提醒，企业的创新可以借鉴海外企业的技术资源，但创新还需要“内驱力”，不能迷信买一家高科技企业就能彻底解决中国本土制造业的升级问题，所以不能只重技术而忽略对方的财务表现，优良的财务表现也是关键。

李贵平表示，跨国并购非常复杂，中集积累了十几年的经验，也交过学费，才赢来了今天比较成熟的机制。他还建议，企业跨国并购一定要聘请专业的财务和法律、营运顾问，借用外部专业服务机构力量，同时要建立合理的组织架构，比如此次中集的并购就建立了工作小组、领导小组。此外还要经过上层的董事会战略投资委员会的决策。这种架构能最大程度地保证决策的科学性。为保证收购对象能够顺利整合到整个公司体系，并防范收购风险，收购时的资金来源要秉持稳健原则，不能过多依赖杠杆式的借贷。

“收购时管理团队的稳定非常重要，一家企业的管理团队也是核心资产。”李贵平说，中集在收购协议达成前，一定会和该企业的管理团队充分沟通，签订服务协议。此外，在收购完成后，也是采取“全球营运，本土智慧”的原则，在中集董事会决策机构领导下，充分对管理团队授权，优先选择原有和本地管理团队，这样有利于适应本地市场，也有利于公司的稳健发展。