企业集团财务管理体制的优化设计方案

(一)集团公司财务管理体制设计原则

财务管理体制是企业集团的一项基本制度，在其财务制度体系中起统驭作用，是构建集团组织结构的重要内容，关系到集团总体效率和效益。在企业集团发展的不同阶段，财务管理体制有不同的特点。在设计集团公司财务管理体制时，应当遵循以下原则。

1.适应理财环境及集团自身特点

离开具体环境的财务管理谈体制，犹如空中楼阁，是不可能有效运行的。但同时财务管理体制的构建也应适应集团自身的特点。没有可以照搬的金科玉律，任何一种管理模式应用于自身时，都应做适应性调整。

2.充分体现对财务管理的战略思想

财务管理体制是集团战略的重要组成部分，以母公司为主导的集团财务管理体现为一种战略管理，因此要求：①从母公司角度对集团整体的财务战略进行定位，并制定统一的理财行为规范，保证母公司的战略规划与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体有效贯彻执行；②以制度或“法制”管理代替个人的行为管理，保证企业集团财务管理的连续性；③遵循集团治理结构体系，明确股东大会、董事会、经营者(包括子公司经营者)、财务经理各自的管理职权、管理责任、管理目标、管理内容等。

3.集分权适度

集权与分权是构建集团财务管理体制所必须解决的核心问题。解决不好，不仅会影响集团财务管理的效率，而且会影响集团内部关系的协调和整体优势的发挥。

4.注重协调监控功能

有效的财务管理体制能够较好地协调各方面的委托代理关系和财务关系，尤其是母公司和子公司的关系。因此，在效率优先、兼顾公平的总原则下，母公司应保持必要的控制权，防止出现“内部人控制”所带来的消极后果。

5.责、权、利均衡

构建集团财务管理体制的根本任务，就是协调集团各单位的责、权、利关系。所以，在构建财务管理体制时应贯彻以责任为中心、权力为保证、利益为手段，使集团各单位的责、权、利有效统一起来，充分发挥财务管理体制的约束、控制和管理功能。

6.成本效益

在某种意义上，节约交易费用，追求最大效益，是集团财务管理体制构建的根本目标。无疑，在财务管理体制的构建中，应当尽可能地降低成本(包括组织成本、制度成本，甚至为构建它而牺牲利益的机会成本)，尽量达到制度的科学化、效益的最大化。

7.稳定性与灵活性相结合

财务管理体制在相当程度上反映了集团组织活动和管理过程的内在要求，具备很强的稳定性。但其模式不是一成不变的，必须随着集团经营状况的变化而进行调整。

(二)集团公司财务管理体制选择应考虑的因素(www.xing528.com)

集权和分权是相对的，没有一个绝对的定量指标来衡量，而且集权与分权各有利弊。对于集团来说，如何选择财务管理体制才能既发挥规模经济效益，又能调动子公司的积极性，需从集团的多个因素和角度来进行分析。

1.集团的组织结构

集团的组织结构是影响集团财务管理体制的关键性因素。组织结构是管理体制的组织保障，离开组织结构就不可能去谈管理体制。根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分，公司内部的组织结构可分为三类：U型(单元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)。直线制结构、职能制结构和直线职能制结构都是U型结构，U型结构是一种高度集权的组织结构。一般来说，集权型财务管理体制主要是应用于这种结构。U型组织结构，如图5-2所示。

图5-2　U型组织结构

H型是一种有机的组织结构，各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性。在这一组织结构下，采取分权式的财务管理模式较为合适。M型结构是一种混合型的结构，它由三个层次组成：第一层是公司的最高决策层，由董事会和经理班子组成；第二层是由职能、支持和服务部门组成；第三层是由互相独立的子公司组成。在M型组织结构中，公司的重要财务决策是由总部控制的，总部的财务部门负责全公司的资金筹集、运作。子公司的财务部门在某种程度上只是会计核算部门。可以说，M型结构集权程度是较高的，它的特点是突出了公司的战略重点和整体资源的优化配置，使各子公司的财务活动与公司的整体目标相一致，增强了公司内部资金调控能力。M型结构的具体形式有事业部制、矩阵制、多维结构等。例如，海尔的组织结构为事业部制，如图5-3所示。

2.集团的发展战略

集团发展战略是集团发展的总设计和总规划，是规划集团目标以及达到这一目标所需资源的取得、使用和处理方式。财务管理体制的选择应服从于集团的发展战略，充分体现财务管理的战略思想。集团发展战略按性质可分为扩张型战略、稳定型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业集团在某一阶段不同的战略选择必然要求不同的集权分权财务管理模式来支撑。通常，在实施扩张型战略阶段，应鼓励子公司积极开拓外部市场，创造集团新的利润和经济增长点，与此相应，集团在财务管理体制的方式上分权的程度就应该高一些；在实施稳定型战略阶段，集团总部必须对投资融资权力从严把关，集权化程度要高一些；在实施紧缩型战略阶段，集团必须采取高度集权形式，以保证有限的财务资源发挥最大效益；在实施混合型战略阶段，则应根据子公司经营的特点分别采取不同的财务管理体制。

3.集团的发展阶段

集团在不同的发展阶段，为适应业务发展的需要，应采取不同的财务管理体制。财务管理体制作为一种组织形式，它的变化较集团的发展来讲具有滞后性，是适应集团经营活动发展的产物。通常来讲，集团在发展的初期规模较小，业务通常比较单一，相应地采取集权化的财务管理方式，可以较好地发挥统一决策和资源整合的优势，在行业中形成管理上的规模效益。随着集团规模的不断扩大、业务领域的不断开拓，集权型的财务管理方式就不能满足集团在财务管理和经营方式上多样化的需要，就需要对成员企业在各方面进行更多的授权，从而使集团的财务管理模式逐步向分权化发展。

图5-3　海尔集团的超事业部制组织结构

4.集团的管理文化

我国的企业集团大多脱胎于计划经济时期传统的国有企业，长期以来形成上级领导下级，下级服从上级的观念根深蒂固，深刻影响着集团的每一个个体。因此，沿袭这种习惯思维，只要策略恰当，采用集权为主、适度分权的财务管理体制在思想观念上能够得到大家的认同。

5.集团的地理分布

一般来说，企业集团的下属企业在地理分布上比较集中，母公司比较容易了解和掌握下属企业的具体情况，就有条件对下属企业进行直接管理，采取相对集权的财务管理体制。相反，为提高财务决策效率，就要采取相对分权的财务管理体制。随着现代交通和通信的迅速发展，在条件具备时可对下属企业采取较多的集权性财务控制。

企业集团应采用何种财务管理体制模式?这个问题没有一成不变的答案。各企业集团的实际情况不同，其内部的分权程度也就不同，所采用的财务管理体制也就不可能完全相同。所以，企业集团在选择财务管理模式时，不能千篇一律，而应充分考虑集团自身的具体情况，因地制宜，因时制宜。