企业集团财务控制方式优化方案

(一)资金控制

资金控制，是指集团公司对各成员企业的资金存量和流量的控制。企业集团要实现对各成员的财务控制，资金控制可作为最直接、最有效的财务控制手段。任何一个企业的生产经营活动都离不开资金，因而，集团公司应该将各成员企业的资金筹措实现统一管理，统一安排，以实现对企业内优先资金的最优使用的目的。企业集团对资金的控制应涉及资金的筹措、投放、调配和收益等各个环节，实施全过程的管理。资金控制包括现金控制、筹资控制和投放控制等内容。

资金控制的方式有统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、财务公司模式。其中，统收统支模式是指集团的一切现金收付活动均集中在总部财务部门，分支机构和子公司不单独设立账号，一切现金收入直接进总部账户，一切现金支出也经集团财务部门付出，现金收支批准权集中在总部经营者或其授权代表手中；拨付备用金模式是指集团总部按一定期限拨付给分支机构或子公司一定数额现金以备其用，分支机构或子公司发生现金支出，持相关凭证到总部财务部门报销以补足备用金；结算中心是企业集团内部独立核算、自负盈亏的非法人二级企业，结算中心通常设在集团公司财务部，它对整个集团资金实行统存统贷管理，在所有权和使用权不变以及自有资金随时可用的原则下，把分散在集团内部成员企业的资金集中起来，实行统一管理、分配和使用，并监督资金的流向；企业集团财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。对于大中型企业集团来说，资金控制最有效的方法是建立集团公司财务结算中心或财务公司。

(二)制度控制

制度控制主要是指财务制度、会计制度和会计政策。以财务权力责任为核心的内部财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。企业集团各成员企业不仅要执行国家财务会计制度，而且还应该执行由集团公司根据集团具体情况制定的一系列财务会计制度，主要包括财务管理基本制度、成本费用控制制度、财务分析制度、合并会计报表规定、收益分配管理办法等。

集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构(股东大会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括它们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。

(三)预算控制

企业集团预算控制是指通过预算计划的形式规范企业集团从整体到各成员企业的目标经济行为的过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。预算与企业的战略紧密相连，企业战略和由战略转化而来的企业长期、短期目标，是预算的基础。预算是计划和控制的工具，它具有规划、控制、协调、激励等功能。在预算控制系统中，战略计划是预算控制的目标与方向，预算编制是预算控制的基础与关键，预算执行和内部报告是预算控制的实施与重点，预算评价与预算激励是预算控制运行不可缺少的保证。预算控制的内涵不仅仅是编制预算本身，它是一个动态的控制过程，是一种控制机制。其基本内容包括预算的编制，预算的实施，预算的调整和偏差的纠正，预算的评价、考核和报告，预算的奖惩等。

(四)财务总监委派制

财务总监委派制，是指母公司为维护企业集团的整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制和监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖惩的财务控制方式。具体实施时，可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限，逐级委派各级财务总监。财务总监委派制主要有财务监事委派制和财务主管委派制两种形式。

1.财务监事委派制

财务监事委派制是指母公司作为子公司的所有者或出资人，向子公司派出的财务监事，专司对子公司的财务活动进行监督与控制职能的一种财务人员控制制度。

财务监事作为母公司委派的监督控制者，其基本职责如下。(www.xing528.com)

(1)检查、监督子公司的经营管理策略，特别是其财务政策是否与母公司的总体经营战略保持一致。

(2)检查子公司是否有效地执行母公司对其做出的涉及母公司所有权利益的有关部门重大财务事项决策；一旦发现子公司经营者的行为损害了母公司的利益，财务总监有制止子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力，并责令其纠正。

(3)监督子公司是否建立并有效执行了财务管理工作制度。

(4)批准或否决子公司重大的投资、融资决策，参与派驻单位重要经济业务活动的分析决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划；将影响集团公司长远发展的重大事项向公司董事会及时汇报。

(5)行使对子公司重大的例外事项的决策处置权。

(6)母公司赋予的其他决策监督权。

2.财务主管委派制

财务主管是指母公司作为子公司的所有者或者主要出资人，通过行政任命的方式，直接向子公司派出财务主管，并将其纳入母公司财务部门的人员编制，进行统一管理与考核奖惩。同时主管子公司的财务管理事项，直接介入子公司的管理决策活动。

在财务主管委派制中，财务主管相当于子公司的总会计师或专司财务管理的副总经理，其职责除了涵盖财务监事委派制中的财务监事的监控职责外，还有一种特殊的职责。这主要是由其双重身份决定的：财务主管除了是子公司经营者的助手，他还有一种特殊身份——母公司经营者的代表。作为母公司经营者的代表，财务主管需要从母公司的总体经营政策、经营目标出发对公司经营者的经营行为实施监控，这同财务监事委派制下的财务监事的职责基本相同；而作为子公司的经营者助手，财务主管必须接受子公司经营者的直接领导，在主管子公司日常财务管理工作和建立财务控制体系时，要协助经营者做好各项重大财务决策。

财务主管委派制的实施，使财务主管直接进入子公司的经营管理活动，从而提高了信息决策的价值与效率，强化了母公司对子公司的财务控制与决策机制。同时母公司委派的财务主管是具有较高理财水平的专业人员，对提高子公司经营决策的正确性与效率也起到一定的积极作用。

(五)审计控制

集团公司只有利用审计控制，才能了解公司下达的各项财务会计制度及其他规范是否得以切实的贯彻执行、效果如何，以及各成员企业的经营业绩如何等信息。集团母公司应设立内部审计部门，将经常性财务收支审计、经济责任审计与经济效益审计结合起来，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的经营责任审计。一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制，保证各子公司在受控状态下协调发展。