S集团ERP项目：重新起航,

经过IT团队的反复讨论，几易其稿，公司管理层手上已经有一份非常详尽的前一个项目的反思和后一个项目的整改，那么万事俱备，只欠东风了。IT部门准备在2013年底的高层管理会议上，给这个项目的重新启动做出临门一脚。

在这次会议上，CIO把CEO给IT部门反思的任务，转化成新项目IT部门的实施纲要，并对其他部门的配合做了明确要求。会上，CFO明确了每个使用部门安排一个业务经理，财务部安排的业务经理作为各业务经理的组长。IT部门作为各项资源PM（Project Manager，项目经理的简写），包括内部人员、软硬件、服务商等总协调，CFO也明确了每个使用部门安排一个业务经理，共同完成这项工作。由于财务部涉及的流程再造的细节最多，关联性也最大，所有其他部门的PM，都统一由财务部的PM总协调。

同时，CEO也非常关心项目能何时启动。IT部门也在会上订定初步计划，预计2014年底完成相关工作。

千里之行，始于足下。第一步就是要成立项目委员会以及全权负责的项目组，关键的部分就是设置财务部的业务经理组长以协调业务部门之间的分歧；在高层管理会上大家达成统一认识以后，IT部门便各就各位，在PM的统筹下，立刻进入了项目预算、初步时间表的制定、部门内部人员安排等项目前期工作的实施之中了。

之后，就是要引导业务部门确定业务问题点并确定项目范围，IT提交了初期的版本关于当前的业务流程和问题点，供项目组讨论、补充和确认，以及初步的项目预算。

十年前，S集团公司草创之初，在S集团公司工地周围，走几步就已经进入农田了，但是到处林立的吊机和往来穿梭的土方车，预示着这里将发生翻天覆地的变化，这十年，用沧海桑田来形容，似乎也不为过。十年以后，S集团公司内部的企业流程也即将要发生一次颠覆性的变革。这次变革是虽然建设时没有重型机械的喧闹，虽然建成后没有高楼大厦的华丽，但是ERP项目，是S集团公司后续扬帆起航，远涉深蓝的重要保障。广阔天地，大有作为，在此时的中国，在IT行业，在S集团公司，可以一一印证，太多的事业可以做，就如眼前的工作，这也算一个史无前例的开创。IT部门深感其中责任，迅速进入各自的状态。

和往年一样，2014年初，S集团公司公司年会在一片热闹祥和的气氛中召开了，S集团公司在过去的一年中业务又上了一个新台阶。和去年一样，敬酒阶段，CEO再次来到IT这边关切ERP项目的启动时程？此时IT部门已有信心，大家举杯同饮，踌躇满志。

没过多久，ERP新项目的预算审议开始，在之前已经多回的审视前车之鉴，对于未来项目执行已有了清晰的轮廓，预算顺利通过，项目管理组成立也有了进展。(www.xing528.com)

IT部门马不停蹄，立刻在原有基础上，让用户对于用户单位进一步探讨目前业务关键瓶颈，将关键实施项目分解成十一个大功能区，并分配了主要的负责调研的单位。

IT部门负责：SAP平台升级、现行系统流程咨询与改造分析。

财务部门负责：统一集团会计科目表、集团法定合并、集团内跨公司费用查询及分摊、多维度获利分析、工资凭证自动过账、资产管理、银行对账单及其他会计调整。

采购部门负责：现行采购流程改善及厂务采购改造。

计划部门负责：外包采购、库存及外包制造管理流程。

销售部门负责：企业内部交易自动抵消及报价流程改造。