如何合理划分薪级？

在职级确定基础上，如何确定薪酬等级（薪级）？为加大激励，体现同样岗位不同业绩、资历等因素的价值，通常一个岗位会设计2～4个档次薪酬。当然，岗位职级较低时，档数少；岗位职级高时则档数多。

薪级划分有两种情况：第一种是薪级多，薪酬级差小的金字塔结构，适合员工人数多、经营环境与公司业务较稳定的企业。第二种类型是倾向扁平的薪级结构，也就是所谓的宽带薪酬，薪级少，将原来十多个甚至二三十个职级压缩成十个左右职务级别，将每个职级中的薪酬高低差距拉大，同时拉大相邻岗位最高薪酬与最低薪酬之间的差距。该模式比较适合强调创新和快速响应客户、市场，组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向的管理模式。

第一种情况最常见，需要注意的是薪级不能划分过细而失去激励作用。2010年广州某零部件工厂出现工人停工事件，原因与该公司薪酬制度不合理、薪级过细有直接关系。该公司薪酬分为一至五级，每个大级又被细分为15个小级，实际上就是一共75个薪级。每年绩效合格后升一小级，月薪增加20～30元，远远赶不上物价上涨速度，毫无激励作用。公司零部件工厂利润同比大增95.9%。但是工人却没有分享到上述果实，企业除支付加班工资外并没有加薪。更重要的是，该零部件工厂工人薪酬比同行低。工厂内有公司从日本来的外派人员，工资大约是中国本土员工几十倍。一系列原因引发工人极大不满，最终导致工厂停工。

此处重点介绍第二种情况即宽带薪酬。

美国薪酬管理学会（成立于1955年，2000年更名为World at Work，WAW）将宽带薪酬定义为：“对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，变成只有相对较少薪酬等级及相应较宽薪酬变动范围。”一般来说，宽带薪酬模式下，一个岗位内部不同分档的最高值与最低值之间的区间变动比率达到200%甚至更多，而在传统薪酬模式中，同一岗位不同分档薪酬浮动范围通常不会超过150%。

20世纪90年代经济全球化，21世纪前10年互联网、信息技术飞速发展，企业竞争加剧，迫使企业提高可变工资在总工资构成中所占的比重，强调绩效导向。与此同时，信息技术飞速发展，也为组织设计变革提供了技术条件。特别是在互联网行业，由于技术更新快、市场变化快，要求组织快速响应，组织趋于扁平化，宽带薪酬应运而生。

20世纪80年代IBM公司一度陷入危机，在郭士纳的改革推动下，再度兴起，继续在全球IT行业扮演重要角色。郭士纳改革的一个重要内容就是薪酬方案改革。IBM公司原来的薪酬方案存在3大弊端：① 与薪酬外部竞争性相比，更强调薪酬内部公平性；② 原有薪酬薪级过多；③ 员工薪酬大部分由固定薪酬组成，很少部分与个人业绩与公司效益挂钩。郭士纳推动薪酬与市场挂钩，注重外部竞争性，大幅度减少薪级，员工薪酬与企业效益密切挂钩。

进入20世纪90年代后，实行宽带薪酬的美国大公司数量明显增长。American Express（美国运通）是一家较早实施宽带薪酬的公司。1997年该公司对原有薪酬体系进行改革，岗位薪酬采用市场调查数据，而不是岗位评价数据。该公司采用40多个不同薪酬调查公司的数据，综合计算决定各岗位薪酬水平。此外，为技术序列员工提供双职业通道，以前的技术人员要增加收入只能进入管理岗位，但实际上并非每个技术人员都适合从事管理工作。

一些美国地方政府组织也一度尝试宽带薪酬。美国联邦政府人事部网站上的一部分介绍如下：“Both the private and public sectors use broadbanding.The table below lists some well-known organizations that use broadbanding for some or all of their employees.”“Federal organizations adopt broadbanding to improve organizational performance.The table below lists the largest Federal users of broadbanding，and the specific reasons for adopting broadbanding.”

美国一些采用宽带薪酬的民营企业与公立机构如表7-2所示。(www.xing528.com)

表7-2　美国一些采用宽带薪酬的民营企业与公立机构

续表

个别美国高校采用宽带薪酬，如University of Minnesota于2002年曾实施宽带薪酬。

美世管理咨询公司（Mercer）2006 年对部分实施宽带薪酬的公司进行调查，发现宽带薪酬的主要优势有：① 业绩大于职级。在传统薪酬中，要想突破原先工资的级别，只有提级，但是越往上职务越有限。采用宽带薪酬，业绩优秀的下属可以达到或者接近直接上级一样的薪酬，激励作用加强。② 避开彼得原理陷阱。在传统的薪酬制度中，一个人在一个组织中所担任的职位越高，则工资越高，于是员工不遗余力地“往上爬”，晋升成了许多企业对优秀员工的一种主要激励方式，最终出现“彼得原理”误区。管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中指出，一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位，直到提升到一个他不能胜任的职位，对员工个人与组织都会带来负面影响。

Buck咨询公司（英国杂志Consultants News发布的全球50大咨询公司之一）2001年对《财富》杂志1 000强企业进行调查，发现宽带薪酬存在以下问题：员工收入随员工业绩浮动而可能大起大落，员工收入稳定感差。此外，公司某个时段支出的人力成本明显上升。

宽带薪酬2003—2007年在中国商业媒体、管理咨询界一度成为热门话题，现在关注度已大幅度下降。与所有的管理措施一样，宽带薪酬有其适用条件，不是所有组织都适用。对于结构扁平、晋升不多、岗位技术要求比较高、员工的灵活性和创造性对公司效益影响较大的公司，可以适当考虑，但此类公司在全社会的公司中，只是少数。

对宽带薪酬感兴趣的读者可以阅读本书附录的自学资源，以更多了解。