夯实基础管理：打造成功之路

管理是一个系统工程，对管理改进的思考不能是零碎和片段化的，不能只见树木不见森林。薪酬制度不是孤立的，需要其他管理体系的支撑，才能发挥作用。具体而言即薪酬管理需要建立在分工清晰合理、绩效考核合理的基础上。

1.编写岗位说明书

岗位说明书不仅为员工招聘、培训提供依据，也为解决部门合作扯皮、岗位评价、绩效管理、薪酬管理和其他人力资源管理活动提供依据。需要在收集工作信息的基础上，对公司流程进行优化整合，进而对岗位工作职责与工作内容、任职条件与资格进行细化和界定，形成规范化、标准化的职位说明书。

当然，岗位说明书的编写需要灵活掌握详细程度。大公司与中小公司不同、处于成熟阶段的公司与处于快速发展时期的公司不同。前者时间、人力、财力都允许岗位说明书进行比较细致的编写，而后者不允许，往往只是粗线条、抓大放小地编写岗位说明书，将岗位难度最大、频率最高的若干项代表性工作任务进行归纳，编写岗位说明书即可，不必过于细化。实际上数量上占大多数的小公司甚至根本没有岗位说明书，本来员工不多，只需要日常默契即可明确各自工作职责。

2.考核合理

合理的绩效考核制度是薪酬管理有效的基本前提。合理考核至少需要注意以下内容：(www.xing528.com)

第一，考核指标不容易作弊，或者指标作弊很容易查证，进行惩罚。虽然多数员工是中规中矩的，但总有少数员工喜欢钻空子，“上有政策，下有对策”，这样的实例很多。美国一家食品连锁店曾经奖励员工从售卖蔬菜中挑虫子，一开始效果确实不错，员工积极从蔬菜中挑出虫子，但很快作弊现象就出现了。挑虫子麻烦且数量有限，个别员工为获得奖金，故意往蔬菜里面加入虫子，然后声称是自己从蔬菜中挑出来的。

第二，绩效考核指标必须设计合理，目标过高、目标过低、考核内容相当部分并非考核对象（如员工个人、部门、小组等）的努力与能力可以控制与影响属于常见的不合理考核情况，如前面关于集团公司年度总利润与多个分公司利润与奖励提成的关系例子中，分公司只能对本公司的利润目标负责，而不能影响其他分公司的利润目标，所以不能简单地将所有分公司的利润加起来后再按比例分解奖励各分公司。

第三，通过加入合作性方面的指标和权重，在员工之间、部门之间形成合力，打破部门墙，有效抑制只管自家门前雪，各自为战的本位主义、山头主义，避免出现各部门考核都合格，但公司整体表现不佳的不合理情况。当然，打破部门墙的另外一种思路是一个指标只考核一个部门，如该指标因其他部门的责任未完成，处罚其他部门，该部门免责，具体可阅读第8章末尾戴天宇为深圳某公司设计的方案。

第四，薪酬与绩效考核结果挂钩方式有多种情况。绩效考核的最终结果通常是具体分数或者分ABCD、优良中差之类的等级。简单提成制的营销人员，直接与销售额的比例挂钩，而其他人员未必，更可能是等级制。此外，考核指标有多个，一些可能是一票否决，一些可能要某个等级、分数以上才对应某个薪酬，本书编者称此种考核思路为“指标等级组合考核”，如一个营销部门经理，考虑7个考核指标，其中一个指标是“指导新员工”，评级为ABCD，要求必须在B以上，该经理整体考核才能为A之类的灵活组合。再如，个人与部门薪酬与公司效益挂钩比例统一，显然也是不合理的，不同的岗位与公司效益联系程度不同，财务部与公司效益挂钩系数为0.5，而销售部公司效益挂钩系数应该为0.9。