清江管理的制度与体制

一、决策责任制度

清江公司就其资产组织形式来说，一开始就是按照公司制模式创建的，1995年实行规范的有限公司制和改造后，建立了较为规范的法人治理结构和决策责任制度。

决策层——董事会。清江有限公司因股东只有两家，故不设股东大会，只设立董事会，董事会是公司的最高决策机构。董事会行使下列职权：①决定公司的经营方针和年度经营计划；②审议批准公司的年度财务预、决算方案；③审议批准公司的负债方案、利润分配方案和弥补亏损方案；④对公司增加或减少注册资本作出决议；⑤对发行公司债券作出决议；⑥对股东以外的人转让出资作出决议；⑦对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；⑧制定公司的基本管理制度；⑨决定公司内部管理机构的设置；⑩选举和更换由股东代表出任的监事；⑪审议批准监事会的报告；⑫聘任或者解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项；⑬修改公司章程。

管理层——总经理。公司设总经理一名，副总经理若干名，由董事会聘任或者解聘。总经理对董事会负责，行使下列职权：①组织实施董事会决议，并将实施情况向董事会报告；②主持公司的基建和生产经营管理工作，组织实施公司年度经营计划；③拟订公司内部管理机构设置方案；④拟订公司基本管理制度；⑤制定公司规章制度；⑥提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；⑦聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的公司负责管理人员；⑧决定对公司职工的奖惩以及聘任或解聘、招用或辞退职工；⑨公司章程和董事会授予的其他职权。同时，总经理对其经营决策和管理也承担相应责任。近年来，上至公司总经理，下至公司各个多种经营企业的部门经理，都实行领导职务任期制，建立了较为规范的工作绩效评价机制。就多种经营企业来说，领导职务任期制和决策责任制度的基本内容是：正、副总经理和三总师每届任期4年，部门经理每届任期2年；各级领导任期届满，必须重新参与竞争应聘，胜者可以连任，未经竞争，不得续聘；领导在任期内，如严重违反董事会决定并且给企业带来重大经济损失，或盲目决策给企业造成经营严重困难，或其负责的公司（项目）由于管理原因导致连续两年亏损且扭亏无望，或严重违法乱纪，应提前予以解聘，本人请求辞聘的，也可以提前解聘，除此之外，不得在任期未满时无故解聘；总经理期满卸任必须进行离任审计。

监督层——监事会。监事会由股东双方、有限责任公司和职工代表共4人组成，设监事会主席1人。监事会按照《公司法》和公司章程，依法行使监督权，保障投资者和企业员工的合法权利，对投资者和员工负责。

近年来，清江公司适应建立现代企业制度的目标，实现了资产组织制度的第二次跨越，建立了“湖北省清江水电投资公司”，形成了公司内部投资主体、经营主体、生产主体的“三大主体”相互分离又相互融合的新局面，并明确了“三大主体”的责任目标，形成责、权、利统一的新型资产运营方式。

就投资主体来说：

（1）由湖北省人民政府行文，正式明确湖北省清江水电投资公司作为湖北省在清江流域水电开发的投资主体，依法行使国有资产出资者权利，享受投资收益权、重大决策权、经营者选择权。其职责是：代表湖北省对清江流域开发投资；负责湖北省投入清江公司国有资产的保值增值；为清江流域水电开发在国内、外筹资融资。

（2）投资公司分别与湖北省财政厅和湖北省电力开发公司签订协议，就湖北省政府投入清江的3.4亿元财政贷款、湖北省电力公司投入清江的3.1亿元电建基金，明确具体的债权、债务关系：两笔贷款至1996年的本息总额为7亿元；拿出1亿元作为投资公司的资本金；其余本息总额（连同今后的复利总额）作为开发基金，在水布垭电站未建成前不抽走；开发基金由投资公司负责使用，并承担相应债务；开发基金的利率按低于同期银行贷款利率1个百分点的标准计取，其利差作为投资公司的经营收入，用于开展筹、融资业务活动。

（3）投资公司作为省政府授权经营的国有资产出资人代表，依法办理国有资产产权登记，接受国资局和工商行政管理部门的行政监管。

（4）投资公司作为国有独资公司，正式纳入省级财政预算管理，并按时向省财政厅报送会计报表，省财政厅按国家有关规定对投资公司的生产经营成果进行分配，并批复企业年度财务决算。

（5）投资公司接受国家审计，审计结论作为公司业绩和确定分配方案的重要考核依据。

（6）省财政厅与省劳动厅每年核定投资公司工效挂钩方案，核定工资总额，使个人收入与企业经营成果挂起钩来，形成责、权、利相统一的激励与约束机制。

就经营主体来说：

（1）通过公司章程、董事会决议和批准的年度计划，具体明确有限公司的权益与责任目标。

（2）其主要任务目标是：负责干流三级电站及干支流上其他指标优越电站的开发与建设；负责电站建成后的生产与经营；兼营与流域开发有关的其他项目开发。

（3）主要经济责任指标是：电站建设负责按国家批准的设计文件四包：包规模、包工期、包质量、包投资；电力生产的各项经济技术指标，负责按董事会批准的年度计划完成；多种经营实行资金有偿占用，对纳入年度计划的项目按年度计划考核。

（4）对有限责任公司的考核、分配、监督、审计等与社会上一般性公司的方法大体相同。就生产主体来说，三个电站的建设分公司通过制定《项目建设责任制》来明确权益与责任；负责电站生产的发电公司通过签订《经济责任制》来明确权益与责任；多种经营各公司通过资金有偿占用和签订《经济目标责任书》来明确经济关系与经济责任。

二、经营管理制度

清江公司的经营管理制度是以多种形式、多种层次的经济责任制为核心内容的。通过这些责任制，将公司总体经济责任和经营目标层层细化，具体落实，形成责、权、利统一的激励机制，确保了清江公司经营管理的高效率。

第一层是清江公司与省级综合管理部门的经济责任制。主要内容是三保一挂、浮动工资、工效挂钩。年初由省级综合管理部门核定公司当年的发电量基数、工资基数和若干种重大的生产指标、安全指标和效益指标基数，年底再根据清江公司实际执行情况，由省级综合管理部门确定浮动工资总额。例如，1998年，清江公司各项考核指标全面完成或达到了考核标准，见表7-1。根据“三保一挂”的考核结果，工资总额较核定的工资基数上浮15%，可提取效益工资233.16万元。1999年的工效挂钩方案仍然是“核定基数、三保一挂”，“三保”是由清江公司保全年无电力生产人身死亡事故，保发电机组全年连续安全运行两个100天，保等效可用系数定额完成率达到103%的标准；“一挂”是工资总额同基数电量挂钩。1999年基数电量为23亿千瓦时，工资总额基数为1893.17万元。完成基数电量，工资总额上浮15%；未完成基数电量，工资总额下浮15%；其他三项指标中每一指标未达到考核标准，工资总额下浮5%。年工资总额下浮幅度累计不得超过15%。

表7-1 1998年清江公司考核指标及完成情况表

第二层是清江公司经营管理层与董事会签订的经济责任制。公司经营管理层与董事会就公司经营与发展的任期内指标及年度指标签订责任书，董事会再根据企业经营状况及指标完成情况对经营管理层工作绩效进行科学评价，并确定经营管理人员的任期。例如，1991年10月，清江公司经营管理层与董事会就隔河岩水电站建设签订了《湖北清江隔河岩水电站建设投资包干合同》。是清江公司在隔河岩工程建设经营管理中的经济责任制合同，也是清江公司经济管理中的第一个经济责任制办法。《投资包干合同》实行“四包、三保”：公司经营层对董事会包工程建设规模、包工期、包耗量、包质量；董事会对公司经营层保资金供应，保主要物资落实，保工程建设外部条件的协调，并明确了清江公司经营层责、权、利。《投资包干合同》的实施对于促进隔河岩水电站工程建设、提前1年投产发电，起了积极的促进作用。

第三层是清江公司与其所属的经营公司签订的经济责任制。近年来，清江公司积极发展多种经营，并将工程建设、电力生产、多种经营等经营业务和经营环节专业化、独立化，先后成立了20多家子公司，其中多种经营公司15家，都实行了经济责任制。例如，1995年开始，清江公司与所属的发电公司签订了电力生产《经济责任制办法》，该办法的主要内容是：

（1）工资总额同发电效益挂钩，并建立综合技术经济指标考核、安全运行指标考核等系列考核。在工资总额里又分两块，一块为基本工资，按定岗的职工人数及相应的基本工资（不含工龄工资、浮动级工资及各种非工资性补贴）核定；第二块为效益工资，即如果完成了发电量计划，除发给基本工资外，还按每千千瓦时核给效益工资1.00元，超过计划的部分，每超1000千瓦时电量奖效益工资4.00元，完不成计划的每欠1000千瓦时扣减基本工资1.50元。

（2）材料费包干。电力生产环节中经常性材料费以结算电量为基数，按每千千瓦时材料费包干使用。

（3）设备修理费分项核定，节约留成。设备的大、小修，修理前报预算，修理完成后办决算，实行费用预算节余，发电公司可留成30%，旨在降低成本。

（4）福利费、管理费等其他费用包干。福利费、管理费等其他费用按基本工资的一定比例包干。

（5）奖金与文明生产考核指标。依据电力行业主管部门的规程规范和达标要求以及公司安全文明生产的具体规定，配合经济责任制，制定了一套电力生产内部考核指标，将奖金及指标挂钩，达到或完成指标则奖，否则罚。这些指标的内容包括：发电量计划、连续安全生产天数、设备检修工期、质量、综合经济技术小指标、月生产任务、设备消缺率、水工建筑维护和安全监测、水库调度、水情预报、绿化环卫、后勤保障、更改固定资产形成率、流动资金周转率、综合管理指标等。

（6）企业留利。在发电利润中，公司拿出一部分，以发电量为考核依据，分配给发电公司。由发电公司自主使用，主要用于生产发展、职工福利等。实行经济责任制管理后，公司已将电力生产有关费用全部核给发电公司。在发电公司的职责范围内，由发电公司根据费用性质、财务制度包干使用。公司对发电公司实行余不收、欠不补的政策，一次包定。

经济责任制以年度电力生产计划、设备修理计划、更新改造计划为依据，以确保安全发供电和安全度汛为目标，以提高劳动生产率，降低生产成本为中心，每年核定一次。从1995年开始，连续实施多年的清江公司电力生产《经济责任制办法》，为保证隔河岩电厂完成安全发供电任务，实现安全文明生产双达标目标，促进创建一流水电厂，提高电力生产劳动生产率和经济效益，起到了重要作用。

第四层是清江公司所属的各经营公司内部实行的经济责任制。近年来，各经营公司不断改革和完善了内部经济责任制，将经济责任和经营目标细化到岗、到员，将责、权、利统一起来，并实行双向选择、竞争上岗的劳动用工制度和以按劳分配为主的较为完善的分配制度，极大地调动了广大职工的积极性和主动性，促进了劳动生产率和经济效益的提高。

三、劳动人事制度

1999年以来，清江公司对劳动人事制度进行了大胆改革和探索，先后颁布实行了《清江水电开发有限责任公司劳动人事制度改革暂行规定》和《清江公司多种经营企业劳动人事制度改革暂行规定》，其要旨是加强企业管理，优化公司人力资源配置，提高机关工作人员和广大职工的竞争意识和工作效率，更好地为生产经营服务。

根据已颁布实行的《清江水电开发有限责任公司劳动人事制度改革暂行规定》，清江公司劳动制度的主要内容是：

（1）进行科学合理的劳动组合，建立动态调节的劳动管理运行机制，各单位根据生产经营需要，在科学合理设置机构的基础上，认真做好定员、定岗工作，把总定员分解落实到车间、班组、科室，然后对职工按岗位规范进行考试和考核，在此基础上实行优化组合、双向选择、择优竞争上岗。对竞争落选的职工要从岗位上退下来，由培训中心组织培训学习后重新竞争上岗或转岗、待岗。

（2）实行上岗劳动合同化管理。已竞争上岗的职工，根据不同岗位工种的要求与企业签订多种形式的岗位合同，并严格按照合同规定进行管理和考核。合同届满要重新按岗位规范和合同要求对其工作实绩进行考核，然后再择优竞争上岗。内部待岗人员经专业培训并考试考核合格的，可重新竞争上岗。通过加强岗位劳动合同化的管理，真正实现动态合理的劳动组合。

（3）妥善安置富余人员，搞好职工培训。公司和二级单位成立两级培训中心，负责职工岗前培训和转岗培训，引导和推荐职工重新上岗或转岗，确保企业稳定。

清江公司的人事制度的主要内容是：

（1）实行管理人员聘任（用）制。认真贯彻执行中组部、人事部《关于全民所有制企业聘用制干部管理暂行规定》（人法发［1991］5号），公司中层以下管理人员的选拔使用不受原干部或工人身份的限制，在定员、定岗的基础上，按照干部“四化”方针和德才兼备的标准，贯彻“公开、平等、竞争、择优”原则，采取选聘、招聘或直接聘任等多种方式，实行双向选择、竞争上岗，并签订聘任（用）合同。

（2）实行专业技术职务评审与聘任公开，即“双轨制”。专业技术职务任职资格的评审和考试不受指标限制，不与工资挂钩，而专业技术职务的聘任按公司审定批准的专业技术职务岗位设置方案实行择优聘任和竞争聘任。打破专业技术职务聘任终身制。在聘期内或聘任期满，对经考核不能履行岗位职责的人员，要予以解聘或低聘。同时，对确实优秀的专业技术人员可低职高聘，并享受相应的工资待遇。

（3）管理人员解聘、落聘后允许合理流动，可以安排其他岗位或内部待岗，原干部身份作档案保留。

根据已颁布实行的《清江公司多种经营企业劳动人事制度改革暂行规定》，清江公司所属各经营企业的劳动人事制度的主要内容是：

第一，实行职级分离、分级管理的干部制度。(www.xing528.com)

（1）对多种经营企业不再规定其单位（部门）的级别，现阶段干部仍确定行政级别，但干部的行政级别不再作为任职的必要条件。员工任职主要根据岗位条件和本人的德才，实行职级分离，能上能下，按岗计酬。

（2）实行职级分离后，必须按照“精干、效能”的原则设置各级管理岗位的职数。各公司高级管理人员（总经理、副总经理和三总师）的职数由该公司董事会研究后，报清江公司审定；部门经理及以下职数由该公司总经理决定，报董事会备案。

（3）多经公司的下设机构由该公司经营班子研究，该公司董事会审定，报清江公司备案。

（4）实行干部分级管理与职级分开管理，落实董事会和总经理的用人权。岗位职务的管理：多经公司总经理、副总经理和三总师，由多经企业党委研究，报清江公司党委审批后，董事会任免；多经公司财务部门经理商清江公司财务部门同意后，董事会任免；多经公司其他部门经理、项目经理及以下职务由总经理任免，报多经企业党委、清江公司人事部门备案，多经公司党群系统干部按有关规定任免或选举。干部级别的管理：正、副处级由多经企业党委研究，报清江公司党委审批；正、副科级由各公司党支部研究，多经企业党委审批，报清江公司组织人事部备案；由清江公司各分公司负责管理的多经企业的干部级别的任免，由该分公司党委在征得多经公司党委同意后审批或报批。

（5）多经企业干部在任职期间，享受该职务的经济待遇（包括分房、房改补贴等）和相应的政治待遇；不再担任该职务时，即取消该待遇。

（6）多经企业干部不再担任领导职务时，按其干部级别享受有关政治待遇和离退休待遇以及分房待遇。

第二，实行双向选择、竞争上岗的用人制度。

（1）多经企业各级职务和各类岗位按照双向选择、竞争上岗的原则公开竞聘。竞聘范围和岗位逐步放开。第一步在多经公司内部双向竞聘各级职务和竞争各类岗位；第二步扩大到清江公司范围内，竞选多经企业的各级职务和岗位；第三步面向包括清江公司在内的社会竞聘，实行完全市场下的用人用工制度。

（2）坚持公开、公平、公正原则。招聘各级职务、各类岗位应提前公开招聘职位的条件和有关要求。凡符合条件的人员都可以在自愿的前提下参与竞争应聘。招聘各级职务不受原级别、原单位性质限制。招聘过程中要坚持民主评议与组织考核相结合，集体研究与经理负责相结合。保证招聘工作公开、公平、公正、有序地进行。

（3）招聘总经理、副总经理、三总师、财务部门经理，由董事会、清江公司组人部、多经企业党委分别派人组成招聘工作小组；招聘公司其他部门经理，由该公司有关人员组成招聘工作小组。招聘工作小组受理应聘申请，组织民主考评和答辩，向董事会或总经理提交推荐报告。

（4）在清江公司范围和全社会范围招聘多经公司总经理、副总经理、三总师、财务部门经理，必须经清江公司同意；招聘其他部门经理，必须经董事会同意。

近年来，为适应市场竞争和公司长期发展的需要，清江公司一班人解放思想，大胆引进人才，并出台了相关的人才政策和鼓励措施。《清江公司多种经营企业劳动人事制度改革暂行规定》明确提出以下政策措施：

（1）各公司根据企业经营的需要，经清江公司或董事会批准，可以面向社会招聘急需的人才。

（2）引进人才必须坚持“公开、公平、公正”原则，通过刊登招聘广告、召开人才交流会等形式，让有意应聘的人才参与竞争。由董事会、清江公司组人部、多经企业党委和公司总经理组成招聘小组，对应聘人才进行选择，以保证招聘人才的质量。

（3）对引进的人才实行同岗同酬原则。从社会上招聘的人才与清江公司正式职工在经济和政治待遇上同等对待，即同等岗位享受同等报酬和同等权利。

（4）对招聘到多经公司（包括清江公司控股的合资公司）的技术、经营管理骨干，清江公司有关部门按有关规定积极协助办理评聘各类各级职称，评选申报国家级、部省级专家、劳动模范、先进个人等，其创造的科技成果可通过清江公司向省、部、国家申报有关奖项。

从实际效果来看，清江公司劳动人事制度改革和竞争上岗工作已收到了较大的成效。一是公平竞争给予每个职工充分展现自我才能的机会。传统的“伯乐相马”式的选人用人机制转变为公开的“赛场选马”的竞争机制，一批优秀的中青年干部脱颖而出。同时也有一些原在上一层次工作的干部、职工到下一层次岗位工作，甚至待岗，“能者上，庸者让”和“干部能上能下”的用人机制初步形成。二是公开竞争使公司岗位结构和人力资源得到优化。由于岗位条件公开，每个人都可对照岗位条件尽可能结合自己的特长，选择最适合自己的工作岗位。以发电公司为例，通过竞岗，有281人实现了内部岗位流动，有利于个人专长的发挥，使人力资源的利用得到优化。三是公开竞争激发了职工的工作积极性和敬业精神，岗位意识十分强烈。据各经营公司的反馈信息，竞争上岗后职工爱岗敬业的岗位意识空前高涨，劳动纪律、工作态度、岗位技能学习都有明显转变。

四、工资分配制度

清江公司现行工资分配制度存在多种模式。第一种是对主要行使资产经营管理职能的公司机关和主要行使服务职能的公司直属单位，不实行工资总额额度管理，其工资分配由公司组织人事部直接管理。第二种是对内部独立核算的分公司，实施工资总量计划控制。各分公司可以自主使用工资计划控制额度，但要求其实施全公司统一的工资制度。第三种是对独立核算的全资子公司，以其主要经济效益指标与工资总额挂钩。在挂钩总额内，各子公司可以依据公司统一的工资分配办法自主确定内部工资分配形式及各类人员的工资收入，但自定的工资分配形式要报经公司批准后实施。第四种是对控股和参股公司，以投资回报率间接调控成本中工资含量。组织人事部门提出年度控制总量及分配调整指导意见，不干涉其自主分配。

近年来，为建立与现代企业制度相适应的工资分配制度，破除平均主义“大锅饭”，适当拉开收入差距，提高广大职工的积极性，清江公司对工资分配制度进行了多次创新尝试和改革，尤其是探索和实行了岗位职务工资制、岗位薪点工资制、经营者年薪制三大工资分配制度。

第一，岗位职务工资制。它是通过改革现行统一实行以岗位技能工资制度为主要形式的结构工资制度，根据企业不同情况，建立并完善以劳动技能、劳动强度、劳动条件和劳动贡献为依据而实行的一种工资分配制度。其要旨是调整内部分配结构，使收入水平充分反映岗位劳动差别，合理拉开不同岗位的工资差距，使工资分配真正向生产一线、工作责任大、技术要求高和艰苦环境岗位倾斜。岗位职务工资制的主要内容是：

（1）在基本操作方面，将原发放多经企业职工的各类收入（包括工资、奖金、补贴、津贴、工地现场补助、各种费用、福利等，但不包括出差补助），全部并入岗位职务工资之中。实行职工级别工资与岗位职务工资相分离的原则。多经公司职工一律实行岗位职务工资，原级别工资（包括技能工资、岗位工资、浮动岗位工资、浮动升级等）保留为档案工资，并按清江公司统一工资政策进行调整。增大各岗位职务工资的级差。各公司的工资总额及职工个人的工资与公司效益、个人贡献直接挂钩、上下浮动。

（2）在工资总额及核定方面，各公司的工资总额由基数工资与效益工资两部分构成。基数工资由各公司组织人事部、开发部按清江公司劳资部门统一规定计发的各项经常性收入之和在每年初进行确定，效益工资的计算方式由开发部、组织人事部、财务部另行商定，工资总额上浮不封顶，但实发工资不能超过基数工资的一倍，余额转入下年工资总额，以丰补歉。各公司每月工资按基数工资进行预发，预发比例由各公司自己确定，效益工资待年度效益考核后发放。年度效益由清江公司开发部、财务部、审计室组成考核小组进行考核，年度效益工资总额经组织人事部审核，由各公司董事会批准。多经公司年终人员增减，基数工资与工资总额年终校核。

（3）各公司部门分配与个人分配方面，各公司必须拉开部门之间的分配差距，根据工作复杂程度、人数规模、技术含量等划分ABC三类部门，不同类别的部门，职务工资标准不同。各公司的部门分类必须报董事会审批同意。各公司的部门副经理以下员工的职务工资标准必须根据工作岗位、工作强度、工作环境、工作技术含量、工作能力等划分不同的级档，不同的级档工资标准不同。此次改革实行时，部分员工的岗位职务工资标准低于过去收入标准时（按1999年2月份清江公司劳资部门统一规定计发的各项经常性收入之和），差额部分给予补贴。1999年2月底已在多经企业的员工的补贴由多经公司的效益工资调剂列支（清江饭店按原规定办），1999年3月1日以后调入多经公司的清江公司正式职工的补贴由清江公司拨给。原则上补贴期限不超过两年。

第二，岗位薪点工资制。1999年10月中旬，清江公司邀请国家劳动部工资研究所的专家到公司调研，帮助制定工资改革方案。工资研究所的同志经过近两个月的工作，对公司岗位情况进行了全面调查，将公司全部岗位归并为648个工作岗位，按照文化素质、技能素质、管理幅度、工作环境、人心流向等14个因素对全部工作岗位进行测评，提出了以岗位为主的岗位薪点工资制方案。这个方案于11月6日通过省劳动厅组织的专家评审，12月9日经公司党政联席会、职代会联席会讨论通过，并于12月12日报董事会审议批准，自2000年1月正式实施。在这种岗位薪点工资制下，职工实际工资将由五个工资单元组成：

（1）岗位工资，占职工工资收入的50%，是对职工岗位劳动的报酬，主要体现岗位劳动的差异，一岗一薪，同岗同薪，变岗变薪，易岗易薪。在科学岗位测评的基数上，确定最高岗位薪点为680点，最低岗位薪点为100点。

（2）技能工资，占职工工资收入的20%，随职工的技能等级和专业技术职务的变动而调整，主要体现职工的技能水平。职工变动岗位，其技能工资标准不变。

（3）年功工资，占职工工资收入的10%，是对职工在本企业历史贡献的报酬，每年年终考核后根据考核成绩增减相当本人当年岗位工资薪点3%的年功工资。职工变动岗位职务，年功工资标准不变。

（4）奖励工资，占职工工资收入的10%，是年终一次性使用的工资单元，包括职工年终考核奖金和各项单项奖两部分。奖励工资单元以本人当年月均实际工资收入为计发标准。

（5）基本生活费，占职工工资收入的10%，是对职工基本生活的保障，不进入岗位薪点工资的考核。

从清江公司的实践看，岗位薪点工资制取得了较大成效。岗位薪点工资制具有四个方面的特点：一是全公司的经济效益与所有职工的工资收入直接挂钩。公司的经济效益指标变动决定公司的工资总量，公司的工资总量与全体职工的工资薪点总量相除，即得出薪点值。每个职工的实际收入等于本人的薪点数乘以全公司统一的薪点值。通过这样一个分配链，使每个职工的实际收入与公司的经济效益指标挂钩。二是每个职工个人劳动要素变动及为公司做出的所有贡献都可以通过相应的工资单元得到体现。个人技能素质的提高通过技能工资单元体现；岗位的变动通过岗位工资单元体现；每年的工作表现通过年终考核结果在年功工资单元和奖励工资单元体现；对公司的特殊贡献通过奖励工资单元体现。三是工资收入关系相对稳定。起步阶段公司最高工资与平均工资控制在3倍以内，以后随岗位薪点值和工资构成比重的变化再逐步拉开，既体现了差距，又照顾了实际。同时在岗位薪点测评中继续体现了公司“向一线倾斜，向重要岗位倾斜”的政策。四是可以使工资的调整规范化。公司不再搞统一的调资晋级，只是每年年终确定下一年度的薪点值即可，免除了经常性的大规模调资晋级给企业经营带来的震动和职工间的矛盾。

第三，经营者年薪制。其要旨是建立经营者的收入与经营成果挂钩的机制，把经营者的收入与国有资产保值增值和经营成果挂起钩来。清江公司已实行的经营者年薪制的主要内容是：

（1）多经企业经营者除经清江公司批准不实行年薪制的以外，其他经营者均应实行年薪制。

（2）亏损企业经营者的年薪为1.8万元（原亏损企业减亏，由董事会根据情况适当给予减亏奖励）。

（3）盈利企业经营者的年薪由基本年薪和效益年薪两部分组成，基本年薪均为2.4万元。效益年薪按以下办法计提：①年净利润在50万元以下的部分，按净利润的3%计提；②年净利润在50万元至100万元的部分，按净利润的2.5%计提；③年净利润在100万元至200万元的部分，按净利润的2%计提；④年净利润在200万元至400万元的部分，按净利润的1.5%计提；⑤年净利润在400万元以上部分，按净利润的1%计提；⑥经营公司年净利润额比上年增长的企业，在上述计提的基础上，对其增长的部分再按2%～5%给予奖励，具体由董事会确定。

（4）完全面向社会经营的多经公司，其效益年薪在上述计提的基础上，由董事会根据其经营难易程度，再适当给予奖励。

净利润是指实行年薪制的公司扣除该公司全部成本（包括清江公司统一开支的福利、补贴等）后的利润。实行年薪制的经营者不得再享受本公司内部的工资、津贴、补贴、工地补贴、各类补助、费用、奖金等其他收入（出差补助除外）。如经营者以各种方式继续在企业领取上述收入，将给予10倍的罚款，并通报批评。经营者个人收入所得税由个人按照国家规定缴纳。

实行年薪制的经营者不再享受原规定享受的年度上交利润（经费节余）中奖励留成的分配。

清江公司还在积极探索采取其他分配方式。对公司部分控股企业和职工参股制企业，允许按资本、技术、管理等生产要素来进行分配，发挥各方面的积极性。公司正在探索将一小部分资产作为股份量化给职工，使职工成为清江公司部分资产的所有者，成为企业的真正主人。

五、建设管理制度

清江公司是按“建管结合”模式运转的，既要负责建设，又要负责管理，建设管理是清江管理中不可或缺的重要一环。清江公司作为全国水电开发的重点试点单位，在建设管理制度中也实行了重大创新，从隔河岩建设开始就率先实行了项目法人责任制、招标承包制和建设监理制三大建设管理制度。

第一，实行项目法人责任制。清江公司作为隔河岩、高坝洲、水布垭三大水电站建设的项目法人，对项目策划、建设实施、生产经营、债务偿还实行全过程负责。在清江公司内部，经营层向董事会签订项目包干建设责任合同，然后由经营层具体负责实施。在隔河岩电站建设中，公司经营层就曾经与董事会签订了《投资包干合同》，双方实行“四包三保”：公司经营层对董事会包工程建设规模、包工期、包耗量、包质量，董事会对合同经营层保资金供应、保主要物资落实、保工程建设外部条件的协调。在高坝洲电站建设中，则由清江公司对其所属的高坝洲建设公司签订项目包干建设责任合同，公司经营层向董事会签订项目建设“五包”合同，即包工程规模、包质量、包工期、包投资、包主要材料用量。从清江公司的建设实践看，实行项目法人责任制后，有利于公司充分行使甲方组织指挥、监督管理、协调服务的职能，把设计、施工、监理、地方移民部门等建设各方组织起来，形成建设合力，为实现工程总体目标而奋斗，也有利于公司充分运用自身的技术和管理力量，搞好工程设计、施工、移民管理，搞好工程质量、进度、投资控制，实现工程整体效益最优。

第二，实行招标承包制。清江公司从隔河岩水电站建设开始就对工程建设、设备购进等实行招标承包制。实践证明，实行招标发包，择优选定施工单位和设备制造厂家，有利于降低工程造价，提高工程质量，加快工程进度。在高坝洲水电站建设中，设计和部分科学试验工作，实行委托形式，由长江水利委员会承担；主体建安施工和机电金属结构设备制造则采取邀请招标、不公开开标、综合评标、议标定标的方式择优选定承包单位，不搞保护政策；场外交通等属于工区以外的工程，牵涉地方群众利益多，则与地方施工单位议标；附属厂房、临时工程则充分利用专业队伍的优势进行招标议标发包。这样可以发挥不同队伍的优势，为工程建设所用，为降低工程成本、保证工期和质量奠定基础。

第三，实行建设监理制。清江公司自隔河岩建设开始就实行了建设监理制，由专业监理公司和监理人员负责对招标承包建设各环节进行跟踪监理。起初是委托社会上监理公司和人员负责监理。现在，清江公司已拥有一支技术力量强、管理经验丰富的过硬队伍，完全有能力承担大型水电工程建设监理。高坝洲工程建设公司是建设管理单位，负责工程的进度、投资监理和机电、金属结构制造监理及临建工程质量监理。清江工程监理公司受高坝洲工程建设公司委托，负责主体工程施工质量监理，行使工程结算质量签证权、停工返工指令签发权、质量事故处理监督检查权、质量等级评定权、质量否决权和终检验收权。在主体工程施工质量控制上，高坝洲工程建设公司主要是搞好工程质量的宏观管理，组织开展质量监理委托协议，组织制定质量监理、验收、检测等规章制度和质量奖罚政策，组织主要项目的质量整改，做好质量的其他协调服务工作。