责任制造结果，责任确保业绩。锁定责任才能锁定结果。对结果负责，就是对自己负责。负责到底才是真正的负责。一个能对事情的结果负责的人，必能担当重任。
赵刚大学毕业后，在一艘驱逐舰上工作。这艘舰艇与其他两艘出自同一家造船厂、来自同一份设计图纸，在6个月的时间里先后被配备到同一个战斗群中去。派到这三艘舰艇上的人员的来源也基本相同，船员们经过同样的训练课程，并从同一个后勤系统中获得补给和维修服务。
唯一不同的是，经过一段时间后，三艘舰艇的表现却迥然不同。
其中的一艘似乎永远无法正常工作，在训练中的表现也很差劲。船很脏，水手的制服看上去皱皱巴巴，整艘船弥漫着一种缺乏自信的气氛。
第二艘舰艇恰恰相反，从来没有发生过大的事故，在训练和检查中都表现优良。最重要的是，每次任务都完成得非常完满。船员们也都信心十足，斗志昂扬。
第三艘舰艇，则表现平平。
造成这三艘舰艇不同表现的原因在哪里？赵刚得出结论：因为舰上的指挥官和船员们对“责任”的看法不一。表现最好的舰艇是由责任感强的管理者领导的，而其他两艘则不是。
表现最出色的舰艇秉承的责任观是：无论发生什么问题，都要达到预期的结果。而表现不佳的指挥官却总是急于寻找借口：
“发动机出问题了！”或者：“我们不能从供应中心得到需要的零件。”
由此可见，成功的人一定是负责任的人。他们关注结果，并想尽一切办法去获得结果。将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识，在日常行动和工作中，这种责任意识会让我们在落实工作中表现得更加卓越。(www.xing528.com)
海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶地发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！
小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码代表负责擦这块玻璃的责任人，第二个编码是谁负责检查这块玻璃。
海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！
这就是海尔OEC管理法的典型做法。这种做法将工作分解到“三个一”，即每一个人、每一天、每一项工作。海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。
在海尔，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准。如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。
这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各的明确责任。
凡事都要做到“责任到人”，“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产、销售？
锁定责任才能锁定结果。一个人责任感的高低，决定了他工作绩效的高低。当你的上司因为你的工作很差劲批评你的时候，你首先应问问自己，是否为这份工作付出了足够多，是不是一直以高度的责任感来对待这份工作？一个负责任的人是不会给自己的工作交出一份白卷的。有些员工本来具有出色的能力，却因为不具备负责的工作精神，在工作中经常出现疏漏，结果让自己逐渐平庸下去。而另外有一些人，刚开始在工作中表现得并不出色，他们也明白自己的情况，为了改变自身的境况，他们全身心地、尽职尽责地投入工作之中，想尽一切办法把自己的工作做到卓越。结果，他们在事业上取得了成就。
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