力神公司人力资源工作共有四大模块，分为招聘与选拔实践、培训与开发、绩效与薪酬管理、核心人才管理模块。
（1）招聘与选拔实践
力神公司针对员工岗位特点划分了管理层级和作业层级分类管理，针对不同层级设置专门的招聘团队负责。招聘渠道既有内部招聘也有外部招聘，中高级管理人员的需求优先考虑内部选聘，以便最大限度发挥公司现有员工的潜力。一般公司内部人员调整后仍不能满足用人部门需求，才由人力资源部组织进行外部招聘。对于关键技术岗位的人才，充分利用“博士后工作站”“央企联盟”“国家级企业技术中心”等平台优势，与国内知名高校、知名猎头公司合作，吸引行业内优秀人才到企业工作。
招聘的首要环节是制定招聘计划，通常招聘计划需要十分详细。以制造部为例，制造部要根据本部门产量目标、用工名额、岗位短缺的实际情况提出书面的用工计划及招聘申请。招聘申请核准后，人力资源部列出招聘计划，包括招聘信息的公布、招聘公告的张贴、受聘人员的薪资待遇标准、是否委托职介等中介公司招聘。
（2）培训与开发
力神公司十分重视培训工作。主要是搭建具有行业领先地位、力神特色的培训体系，做到针对岗位，建立能力素质模型，强化培训师队伍建设，构建人才梯队。针对不同序列、不同层级的员工，结合岗位职责与年度核心任务，建立技能矩阵。同时，开展能力评价，制定兼具共性与个性的培训计划。
力神公司培训内容十分丰富。首先根据公司的发展战略和人力资源规划进行培训需求调查，制定年度培训计划并组织实施。同时组织开展新员工培训、现场管理培训、大学生培训、特种设备等例行培训工作。而且根据公司培训发展方向，组织和编制系列化培训教材，根据公司培训需求和培训计划，组织和实施公司内部培训师体系的建设和培养。可以说，对于很多员工，力神公司吸引他们的不是高薪，而恰恰是完善的培训体系。
对于不同岗位不同职位的员工，培训的内容、方式也不同。以制造部线长、班长为例。对线、班长培训的目的是加强基层班组建设，规范线、班长的选拔和管理，提升线、班长自我管理及现场管理能力。确定的培训流程为人力资源部根据公司组织构架确定各部门线、班长人数；根据各部门线、班长人员数及待培训人数确定各部门参加培训名额；确定培训计划、联系讲师、发布培训通知、组织各部门报名。一般每月组织培训1～2期，每期培训30人、24课时。培训内容包括安全生产管理、班组建设管理、全面生产维护（TPM）管理、现场5S管理、素养培训及党团建设等。培训师授课中要求以能为线、班长解决现场问题为目的，培训中要以互动、现场模拟等形式增强轮训培训的实用性。
公司为了把每次培训工作落到实处，对于按时参加完培训并未有违纪，且通过公司“现场管理者技能培训”考试合格的员工发放线、班长津贴；对学习态度不端正、考试不合格者在进行当季度评价为“C”，即最低级和当月度考核扣分原则处理；考试不合格者，取消线、班长津贴并给一次补考机会，补考仍不合格，取消线、班长资格重新进行培训；另外，对培训教师，按照公司中级讲师授课津贴标准发放津贴，按所授课时统一上报人力资源部，津贴随工资统一发放至个人。
对培训的考核不仅包括培训内容，另一项重要的考核内容就是出勤。培训期间，由专人跟踪培训进展情况。每次培训通过培训前签到、培训后签退、培训期间点名抽查等方式，对线、班长培训出勤情况进行考核，严格保证员工培训出勤率达百分之百。培训后考核通过笔试、口试、提问等形式。所有考核成绩汇总为电子版，并发送人力资源部。培训结束后，还要建立培训档案，做到每人培训记录、考试成绩有据可查。人力资源部对线、班长的培训考核结果进行最终确认。至此，一项培训工作才算彻底结束。
（3）绩效与薪酬管理
力神公司绩效考核分为组织绩效和个人绩效，实行二级考核，即分为对部门的考核与对个人的考核。每个部门具体评分标准略有不同，考核指标也略有不同，考核指标根据关键绩效指标法（KPI）制定。每年的指标不会大变，但如果考核重点有变，比如上年利润不好，本年就会加大利润指标权重，根据战略或者董事会的要求，有时也会增加一些指标。公司每年年初会发全年的绩效考评办法，告知员工绩效考核重点工作，按制度逐项评分。绩效管理每年年初都会出台全年的绩效考评办法，发给员工一个绩效考核重点工作，年底按绩效考评重点工作逐项评分。
绩效考核分计划阶段和实施阶段。计划阶段的工作分为战略规划、战略解读、目标体系设计、年度目标确定与责任书的签定，这部分工作由绩效委员会与战略管理部完成。实施阶段主要就是考核管理，主要工作是《力神年度绩效考核管理办法》的制定与月度、季度、年度考核奖金的核算，这部分工作由人力资源部完成。明确的规划与合理的分工，都体现了力神处理悖论是对于空间的把握。(www.xing528.com)
从绩效薪酬方面来看，公司基本做到以实现组织战略目标为标准来评估关键人员，绩效考核方式科学，作用十分明显；另外，公司依据长期计划制定或调整薪酬及奖励制度，为了应对激烈的竞争以及推进未来5期工程的顺利完成，力神公司调整了部分核心员工薪酬结构，这在留住人才、吸引人才方面起到了很大的作用。
（4）核心人才管理
为了适应公司发展需要，规范公司秩序，最大限度地吸引和留住人才，力神出台了对特殊人才的专门管理方法。
第一，关键岗位人才的管理。关键岗位主要是指公司及所属单位内具有较强专业度、复杂性或特殊技能要求的一线作业员岗位。为留住并激励这些员工，力神对这些员工发放关键岗位作业员的津贴，津贴分两档，补贴额度略有不同，并且规定在符合条件，达到一定考核要求的时候，派遣制员工可转为合同制员工。
对于关键岗位的评价，力神公司实行满分为100分的打分制。打分评价标准包括培训周期、操控价值、劳动强度、岗位环境等。得分越高代表岗位越关键，得到的津贴也越多。以此稳定一线骨干队伍，保留关键岗位上的技术人才。
第二，外国专家的管理。为了实现公司“国内领先，国际一流”的整体定位，以及建设“国际化，技术、质量型企业”学习国外先进的科学技术以及现代化的管理知识，缩短公司同世界先进水平的差距，力神把引进国外智力工作作为推动企业技术进步和管理创新的重要手段，以促进公司快速发展、提高科技创新能力和加强人才队伍建设。
由人力资源部负责外国专家的招聘、合同签订以及对外国专家进行中国现行法律法规、对外政策以及公司的规章制度宣传和介绍安排工作任务，制定工作目标等。
另外，为便于专家开展工作，力神为每一位专家配备一名外语水平较高、责任心强、业务突出的助理，既是专家工作的合作者，又是专家与公司之间的联系人。助理对专家在工作中提出的技术方案、意见、建议，培训教案、讲话等及时整理汇总，以便使专家的建议得到公司的重视和各部门的贯彻落实，每周整理、汇集成册，作为公司宝贵的知识财富归档保存。
对工作绩效显著的专家，年度绩效奖金予以全额发放；对工作表现不好的应采取适当方式向本人提出，促其改进；对于不能完成任务的，又屡经提出仍达不成目标者，年度绩效奖金不予全额发放，并将此作为是否与之续签合同的参考依据。另外，力神鼓励专家参加国际学术交流活动，外国专家除在我国法定节假日休假外，还可按照合同享受回国探亲。
第三，公司驻外工作人员的管理。部门负责人对驻外工作人员负有直接管理责任，包括考勤管理、培训管理、绩效考核管理、岗位调配管理等。驻外工作人员在驻外工作期间须严格遵守公司各项规章制度和劳动纪律。
另外驻外工作人员每年须进行一次述职，并在公司年度考核结束前完成。如有特殊情况可由部门另行安排，但必须保证每年述职一次，以便公司全面、准确地了解驻外工作人员的工作情况，加强对驻外工作人员工作纪律及工作业绩的管理。
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