【摘要】：把TPM适用到管理部门、间接部门时，基本上应该从以下几个重点着眼：1）“事务工厂的想法”。企业将TPM适用到管理部门、间接部门时，就应采用把该部门当做是收集、加工、提供信息的事务工厂的做法。尤其在研发设计方面，这算是管理部门、间接部门效率化的重要主题，从这个角度来看，为了缩短开发到量产的期间，并确保产品的不良不会由设计端所造成，健壮设计也是很重要的。
由于企业效率的提升，企业运营过程中出现的问题并非从单一方面着手即可解决，很多问题，也不见得只是设备面的缺失，其实在管理面的问题，其影响层面更广、更深远。因此，现在的TPM管理活动，更已结合策略规划，由高层次策略面展开，集中焦点，并借由TPM作为改善的工具，这样做更能让企业的各项活动紧密结合，达到资源有效运用。
把TPM适用到管理部门、间接部门时，基本上应该从以下几个重点着眼：
1）“事务工厂的想法”。企业将TPM适用到管理部门、间接部门时，就应采用把该部门当做是收集、加工、提供信息的事务工厂的做法。事务工厂的想法可远溯至20世纪60年代，当时日本效率协会作业部（现今的株式会社日本效率协会咨询中心）就有专门促进改善事务的小组，该小组早就已经有“推动事务改善时，必须把事务视为工厂来进行”的概念。(www.xing528.com)
2）“彻底降低损失”。企业站在事务工厂的观点上，就会发觉原来事务也和制造工厂一样有阻挠事务效率的损失存在，生产工厂所进行的JIT（Just In Time），也可以适用到事务部门。
3）另一个效率化的主题，则是同步工程（Concurrent Engineering，CE）的实施。尤其在研发设计方面，这算是管理部门、间接部门效率化的重要主题，从这个角度来看，为了缩短开发到量产的期间，并确保产品的不良不会由设计端所造成，健壮设计也是很重要的。
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