公司考核成绩佳，却未完成目标，原因何在？

思考

企业进行KPI的绩效考核，为何每次员工的考核结果很好，部门考核结果也很好，但公司的业绩却很糟糕？

通过这么多年接触的经验，不得不说在中国民营企业经营者中日理万机者不在少数。他们每天除了生意应酬，还在外参加各类管理大师的课程，究其目的，不外乎是为了让自己的企业挣到钱。

从其忙碌的结果来看，几年下来确实也功夫不负有心人，不少企业经营者对目标管理（MBO）、关键绩效考核（KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标与关键结果（OKR）等绩效管理工具可谓是耳熟能详、倒背如流。

可是，最痛苦的事情来了，有些企业老板尽管什么都学了、都做了，但结果企业还是不挣钱。在花费了大量时间、精力和金钱之后，他们学着讲台上的“大师”们用似懂非懂却口若悬河的语气，面对全公司员工大会讲目标，小会讲目标，表面上忙得不亦乐乎，内心却苦于始终不见成效。更令人气馁的是，经过一番折腾，销售额和规模都呈迅猛成长的趋势，但发现钱却越挣越少。这样的经历不免与下面这个案例中的老板有几分相似之处。

●案例1

2014年，我曾经辅导过湖南某家年销售额近20亿元的槟榔生产企业，其产品的毛利润率约在29％，但净利润却是负的。

我们都很清楚，这个行业的市场竞争非常激烈，且产品具有明显的区域性，核心市场是在湖南区域以及湖南人比较多的周边省份，所以也导致湖南槟榔行业的竞争局面呈现出三大特点。

第一，终端竞争激励。在湖南槟榔行业流行着这么一句俏皮话——“槟榔加烟，法力无边”，同时还有另外一句——“你可以在士多（便利）店买不到打火机，但必须要买得到槟榔。”这足以看出槟榔在当地的地位与香烟一样，甚至高于香烟。

第二，终端人力投入大。为了占据大街小巷的士多店甚至占据最好的陈列位置，各家槟榔企业投入了大量的终端人力，该企业投入了2600多名人力。

第三，销售策略进入“拼刺刀”模式。你做电台广告，我也做电台广告；你请明星代言，我也请明星代言；你买一包赠一包，我买三包赠两包。该企业甚至还出现了“买槟榔，赠汽车（使用权）”的宣传。

……

正是以上的竞争格局导致企业虽然有近29％的毛利率，但这29％中却有24％都是营销投入费用。

所以，从上述案例中我们可以看出，这家企业在不改变产品结构的情况下要想获得利润，核心在于对“营销费用”的控制。当然，不是不要投入营销费用或者减少营销费用，而是这家企业没有做到“好钢用在刀刃上”。

然而，在实际操作过程中，该企业对营销队伍的考核模式仍然聚焦在“销量”这个KPI指标上，最后的结果就是，虽然公司业绩有增长，但利润却依然维持原状。从考核角度来讲，“营销队伍的结果”是不错的，但是“公司想要的结果”却不尽如人意。(www.xing528.com)

其实，如果仔细一想，在我们身边，这样的企业又何尝不在少数呢？

在企业创立之初，由于不得不面对“企业生存”这个严峻的问题，经营者既要追求营收规模的扩大，又要追求利润规模的扩大。但随着企业规模的扩大、人员的增多，部门也逐渐增加，企业的各项开支和成本也随之提升，加之外部市场环境和竞争的加剧，一方面，企业开始追求薄利多销，另一方面，也在和同行非良性竞争的路上越陷越深。

最终，虽然市场份额、营收规模都在不断扩大，但企业的利润率却逐年下降，甚至是负增长。

企业老板和管理层应该明确的是，再好的管理手段如果不能支撑企业更好地“赚钱”，这样的管理就是伪管理。就好比上面这个案例中的企业，虽然也运用KPI绩效模式达到了考核的目的，但却没有利用其促进达成公司想要的“利”。

●案例2

苹果公司基于组织战略来设置绩效考核指标，他们采用的是平衡计分卡的考核办法。财务、客户方面都是可量化的指标，在内部实现和学习成长方面设置的则是定性指标，即核心能力提升、创新的工作态度。

苹果公司的管理者为了使这两项定性指标尽可能地量化，采取了一系列措施保障这两项目标得以被衡量。在核心能力上，公司希望员工关注用户友好界面、软件构造及有效的销售等能力上的提升。对于员工态度的考核则经常做全面调查和随机抽取员工调查，管理层关注员工对公司战略的理解程度，以及是否有信心创造与该战略一致的结果。

【小巴提示】

让企业目标与部门（阿米巴）目标、员工目标真正做到“上下贯穿”。

苹果公司成功的案例证明：除了目标设置要符合企业经营战略，如何考核目标、如何衡量目标、如何通过绩效考核将员工的目标达成与企业经营目标的达成有机结合起来，这些才是确保目标在轨道上行驶正确与否的关键。

所以，近年来，每到年底的时候我们总会看到这样的数据和报道：在整个手机行业中，三星和苹果长期占据全球市场份额的前两名，尽管在销量和市场份额上三星长期领先于苹果，但在盈利能力上苹果却一骑绝尘，碾压三星和众多其他手机品牌商。

就苹果的盈利能力而言，尽管存在诸多因素的影响和作用，比如售价高、配件成本低、品牌溢价效应明显等，但众所周知的是，对于企业来说，在企业经营目标实现的过程中往往是企业检查什么、考核什么、强调什么，员工就做什么。

因此，在这一过程中，如何将绩效考核真正与企业经营目标的实现挂起钩来，对员工起到充分的支持和推动作用，才是企业老板和管理层应该思考的。要知道，对于企业经营来说，目标制订只是万里长征的第一步，接下来，“如何走”才是到达目的地的关键，目标计划如果执行不好，最终达成的可能性几乎是零。一步错，步步错。所以，在目标制订以后用什么样的绩效考核方式保障目标实现才是要点。

目标的考核和衡量产生偏差，得到的结果就是假象。因此，就出现了为何每个月员工考核结果很好、部门考核结果很好，但唯独公司的业绩却很糟糕的现象。这一切的根源是由很多企业的传统绩效考核根本没有做到直接支撑公司目标所致，这正是中国民营企业经营的“第四殇”。