波士顿矩阵：产品结构两大基本因素的影响力

波士顿矩阵是波士顿咨询公司（BCG）创始人、美国著名的管理学家布鲁斯·亨德森于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，因其评估的有效性，逐渐被引入情报分析领域，扩大了评估对象的范围。

波士顿矩阵认为，一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

根据这两个基本因素的力量大小的组合不同，波士顿矩阵模型将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗，如图3.5所示。

图3.5　波士顿矩阵

①问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。

这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。企业模拟沙盘中每个新业务的开展都是问题业务，因此企业一直面临如何选择、如何经营的问题。(www.xing528.com)

②明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务。这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。

但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入到能够发展成为现金牛的恒星上。

③现金牛业务是指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。

由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量财源。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。企业现金牛业务较少时，财务状况一般很脆弱。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，企业就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。

④瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。

瘦狗业务存在的原因更多是感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。比如企业模拟经营中的P1产品，前期是现金牛业务之一，但是随着市场的发展，各个市场对P1的需求量和平均价格都快速下降，此时P1就成为一个瘦狗业务。