赏罚机制是一个企业绩效考核的重要组成部分。一个企业只有做到当赏则赏、当罚则罚、赏罚分明，才能规范员工的行为，激发员工的工作热情和潜力，使之提高工作效率，为企业多做贡献。
奖赏和惩罚是矛盾的统一体，对企业来说，两者的最终目的是一样的，正如上面所说，是要规范员工的行为，激发起工作热情和潜力，使之提高效率，更多地为企业多做贡献。但两者的作用方式却是相反的，奖赏是用积极的方式引导、刺激员工进步，使他们朝着企业希望的方向发展；而惩罚则恰恰相反，是用强制的手段对员工进行处罚，使之规范自己的行为。
在是否利于企业发展上，奖赏和惩罚是不对等的。虽然惩罚可能更具有权威性和强制性，但它仅仅能使员工达到一个合格的标准，很难再进一步提升，而奖赏则可以将员工推向一个更高的境界。
一个公司为了避免员工迟到，规定对迟到的员工进行惩罚，每迟到一次罚款20元。最初，迟到现象不是很多。但过了一段时间，迟到的人数虽然没有增多，但员工似乎都愿意“踩着点”来上班。8:30上班，8:28~8:29才姗姗来迟。
思考之后，公司的领导又出台了一项新规定，就是设置了一个鼓励奖，对早到岗位者进行奖励，每月奖励200元。这次效果凸显，迟到的人几乎没有，而且不再“踩着点”上班，都是早早来，早早进入工作岗位。员工的工作积极性似乎提高了。
前面讲过，领导者要包容错误，允许失败，给下属以成长的机会，但并不是说领导者要无原则地包容和允许。如果无原则地包容错误、允许失败，那么就会滋生惰性和腐败，企业很快就会被搞垮。
正确的做法是在面对错误和失败时，领导者要仔细认真地调查，冷静客观地分析，判断这次错误或者失败是否可以容忍，此次事件是否能给当事者带来足够的教训或启发，是否可以为企业的未来带来利益。如果答案是肯定的，那么领导者就可以考虑给予当事人以宽大处理。
后藤清一郎十分仰慕松下幸之助，于是毅然辞去了三洋公司副董事长的职务，来到松下电器公司担任厂长。令他没有想到的是，由于他的一次工作失误，导致工厂毁于一场大火，损失不可不说严重。
后藤清一郎知道问题有些严重，内心感到恐慌。他素知松下幸之助一向管理严格，员工的一次小错误都会引来他雷霆震怒，而现在自己惹下这么大的祸端，松下肯定是不会宽恕自己的。这一次，后藤清一郎想错了，松下幸之助知道事情的前后经过后，只对他说了四个字：“好好干吧！”(www.xing528.com)
后藤清一郎感动极了，一时间他不知道说什么好，下定决心要永远追随松下，竭尽全力为松下电器公司贡献力量。
表面上看，松下对后藤清一郎的处置有些不合情理，但实际上却是十分睿智的做法。通常，员工犯一些小错误，自己会很不在意，这样就容易滋生轻慢心理，因此，松下才会对犯一些小错误的员工大发脾气，以引起犯错误的员工对所犯错误的重视。而犯大错误的时候，多数人都会知道反省，此时如果再去一味斥责就可能使其斗志全失。松下很了解后藤清一郎，知道对方是个有能力又有负责精神的管理者，这次事故不存在主观过错。正是鉴于上面这两个原因，松下幸之助给予后藤清一郎以宽大处理，并鼓励他好好为公司服务。
反之，如果所犯错误是不可容忍的，是原则性的错误，领导者就应该按照制度规定给予当事人以严厉惩罚。
克罗克是麦当劳的创始人之一。一次，一名员工盗窃了公司的一些东西被发现。由于数量不是很大，东西也不值钱，所以，公司一些人主张大事化小小事化了，饶过他一回。但是克罗克却坚持认为此事已经触及为人行事的原则问题，必须严惩。在克罗克的坚持下，最终这名员工受到了严厉的惩处。
总之，在是奖是罚上，领导者不要看到使企业受损了，就惩罚员工，看到使企业获利了，就奖赏员工，要思考得更深远一些。如果因为自身责任感缺失、工作态度不端正，损害了团队利益，就应该予以惩罚，以作教育。
如果因为不经意的失误，因失态的巧合，或者因创新，致使企业受到损失，应该给予宽大处理，特别对于后者，不但不应该给予处罚，反而应该多方面进行鼓励和支持。
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