如何进行归核优化？

归核，不是简单的“砍”和“减”，而是有硬道理的。

首先，要确定何谓核心业务。如果不能对核心业务有一个清晰的认识，一家企业就很难认识到自身的竞争优势，即使减少了业务分支，也做到了聚焦，但可能聚焦到价值更少的业务上，从而失去竞争力。如当年的施乐，聚焦于复印机而成为当时的复印机霸主，但关于更具发展潜力的家用电脑、家用电脑操作系统等全都放在展览馆里供人参观，最终被比尔·盖茨和乔布斯“偷走”。所以归的，不一定是核。

一般而言，核心业务有两个特征：

第一，对现有业务而言，就是创造价值最多的业务。如果某项业务交易额很大但不盈利，很难将其看成核心业务。当然，对今天的互联网企业而言，可能存在量大而不盈利的业务是核心，那至少是带来现金流比较多的业务，如京东商城的家电和图书等。

第二，对新业务而言，往往是成长性比较好的业务可以被视为核心业务。所谓成长性较好，指的是销售收入增长速度较快、市场空间较大、竞争对手尚未成熟。

2015年，我们从中国制造业1622家A股上市公司中评选出的2015年中国制造业创造价值100强就是应用了一个标准：创造价值。看这些上市公司的利润和经济增加值来自何处。在我们的研究过程中发现，不少知名上市公司利润额非常高，但是一旦分析其利润构成、资金投向，其中很多制造业公司不做制造或者只做一点点制造，90%的利润都来自于多元产业的支撑，如房地产、股票投资等。这样的企业，核心业务早已模糊，一旦有个风吹草动，成为别人的壳是很自然的事。如果一家制造企业不能靠制造盈利。长此以往，我们的制造业怎么能够承担起制造业崛起的重任？！

其次，放弃与核心业务不太相关的业务。

所谓放弃不一定是扔掉，而是像腾讯那样卖给领域内的领军企业，让那些业务长得更壮；或者与行业领先者联合。实在不行，就彻底放弃。古语说：一艘沉船可能会拖垮一支船队。如果不能及时放弃，看起来影响不大的业务可能会耗干公司的现金流，耗尽公司优秀的人才。

很多时候，不是核心业务不赚钱、不成长，而是被看似与核心有关的无关业务拖累了，甚至是被企业经营者的“野心”吞噬了。

最后，放大核心的价值。

核心，是可以放大的，只要你拥有引爆核心的能力和武器。

精典博维是一家民营书店，老板是传统书商的代表，签约作家包括莫言、麦家和阎连科这样的重磅人物。(www.xing528.com)

众所周知，互联网时代的到来，对实体书店的冲击巨大，最近8年是民营书店和民营书商最难过的8年，而精典博维则“反季”成长，越做越大，最后成为文创行业上市公司的一份子。

据我观察和了解，这种逆袭的成功，很大一部分功劳应归功于精典博维的“核心引爆”，当大家都觉得传统图书出版行业将没落的时候，精典博维创始人基于多年的文化经营经验和对文创产业的认知，认定：图书出版产业，作为一种产业形态可能会有各种各样的变化，但核心即为人们提供丰富多彩的阅读内容是不会变的，因此，他将自己定位为一个文化内容提供商。

对于文化阅读内容的提供和理解，是精典博维多年经营而形成的核心：

第一，把经典文化内容提供确定为自己的核心业务。以知识产权买断的模式签约了莫言、阎连科、麦家等一批著名的作家和艺术家。所谓买断，就是全内容买断，包括了小说作品出版、影视剧改编、文化经纪以及相关知识产权销售的权利，构建了以经典文化内容为核心的文化产业链内容经营模式，有一种人才IPO的意思。

以往不少的文化公司买断或签约演员，往往是具体某个产品的买断或某个人艺术行为的买断，但由于创造价值的能力有限，而导致这些人才与公司产生矛盾，最终散伙，文化公司则因投资乏力或影视产品盈利弱而消失。而精典博维熟知文化人才和文化产业的特点，以内容为核心展开对于文化人才的挖掘和经营，通过各类形式，如图书出版、影视创作与改编以及相关经营形式，挖掘并放大文化艺术人才的价值，使其自身内容提供的价值最大化。

第二，紧紧盯住核心业务，不接受文化创意产业投资的诸多诱惑。

文化创意产业是个极具诱惑力的产业。在中国业内有句名言：一部影视剧，投资成功了，制片人就是英雄，如当年《泰囧》投资成功的王长田；如果投资失败了，制片人就是骗子，因为投资人的钱没了，连个声音都听不见。

这个行业之所以有诱惑力，就是因为一旦成功，金钱、名声全都来了，这就是为什么投资人源源不断进入文化创意企业的缘故，不管前进的路上有多少不为人知的“惨败故事”。

精典博维抗住了诱惑，紧盯住自己的内容提供这个核心“宝地”，无论是与其他出版企业合作，还是跟书店投资商合作，还是与影视公司合作，又或是与地方文化旅游部门合作，都不忘记自己是内容提供者这个角色。

正是这份对于“实”的坚守和创新，使精典博维成为文化创意产业中的一个重磅企业，在文化创意产业中大批创业者越做越“虚”的氛围下，他们却能够持续增长。