供应链绩效评价的构建与优化

目前常见的供应链绩效评价体系主要有基于供应链运作参考模型的评价体系、基于供应链平衡记分卡的评价体系、关键指标法评价体系等几种。

一、基于供应链运作参考模型的评价体系

供应链运作参考模型（Supply Chain Operation Reference model SCOR）由国际供应链理事会开发，是目前影响最大、应用面最广的参考模型。它将供应链界定为计划、采购、生产、配送和退货五大流程并具备流程支持功能，能测评和改善企业内、外部业务流程，使企业战略管理（Strategic Enterprise Management，SEM）成为可能，如图9-2所示。

图9-2 供应链运作参考模型

Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。此外，中国电子商务协会供应链管理委员会（简称CSCC）于2003年10月颁发了与SCOR相似的中国第一个自主且拥有知识产权的以供应链订单反应为核心的绩效管理模型即《中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型（SCPR1.0）构成方案》。SCPR1.0包括5个一级指标、15个2级指标和45个3级指标。

二、基于供应链平衡记分卡的评价体系

该方法基于Robert Kaplan和David Norton的理论。Robert S·Kaplan等人提出了“平衡记分卡”（Balanced Scorecard，BSC）评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；学习和创新角度显示企业未来成功的基础。

使用平衡记分卡的组织创造了一个能够均衡反应财务、顾客、内部业务流程和创新的关键指标体系。运用平衡记分卡的目的是通过给经理提供包括有形资产和无形资产在内的、更为广泛的视角和观点，使经理能作出更好的决策。

尽管在概念上非常引人注目，大部分平衡记分卡作为静态的管理“记录仪表”而实施，而不能成为驱动力量或者提高绩效。

1.这些“记录仪表”通常是来自财务组织，典型的平衡记分卡指标在财务信息方面的权重往往特别高。许多重要的非财务数据和定性信息没有被记录或综合。

2.信息经常从运营数据来源手工汇集，这可能产生错误和重要的延误。

3.稀少的信息来源使得人们容易私自更改数字。

4.数据汇合的场所经常是“重重保护”，很难根据战略和目标随着时间的变化而修改。那些静态的系统——鼓励重视个别关键指标的提高，即使这些指标对整体业务绩效不那么重要——变成永久的东西，因为那些在旧体系下成功的经理们不愿意引入新的系统。

5.执行系统经常与策略和运营系统脱节。因为这些关键指标设置的水平通常过高，而且它们的提出并有考虑到这些关键指标的固有的内在依赖性，经理们不能确定究竟采取什么行动提高整体绩效。

6.“记录仪表”没有跟踪作出决策的情况和随时间变化的效果，因此对于一些组织来说，从过去的经验学习来提高自己非常困难，而且还缺乏深化商业规则以提高决策和问题解决流程本身的机制。

7.各组织命令链之间没有合作或缺乏合作流程的支持。因为绩效很少是被严格排除的，它们需要人与人的合作，以解决问题并多组织多部门交替换位。

三、关键指标法

关键绩效指标（KPI）是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。

关键绩效指标（KPI）符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在帕累托“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。它有以下几层含义。(https://www.xing528.com)

1.关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的关键绩效指标。

2.关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。

3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是企业关于绩效沟通的“共同辞典”。有了这样一本“辞典”，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。

企业在不同时期关注的经营、管理重点会随着市场环境、企业内部环境的变化而变化。企业不同时期所关注的KPI体系称为战略导向的KPI体系。战略导向的KPI指标体系与传统的指标体系相比，在假设前提、考核目的、指标产生、指标来源、指标构成及作用、收入分配体系与战略的关系等方面有较大区别。战略导向的KPI指标体系对于企业的绩效管理有重大意义：首先，丰富了KPI指标体系的内涵；其次，成为企业战略管理的一个子系统；最后，它是对绩效考核理念的创新。即便如此，关键指标法也存在很多缺点。

1.通过聚焦于功能性关键指标，他们仅仅满足于“局部”最优的行为，而放弃了组织整体的利益。

2.需要尽快编撰和分析信息，而可见度经常不那么大。另外，他们仅仅提供一段有限时间的信息，并没有透彻分析未来的情况。

3.对关键指标的跟踪是手工操作的，因此数据的计算常常出错，或者与时间不一致。

4.许多时候，工人们不知道怎样处理数据。究竟什么是差的绩效并不总是那么明晰的，什么时候开始行动，如何行动也是不明确的。或者，人们被衡量流程本身弄得心烦意乱以致于根本不行动，理由是“分析处于瘫痪状态”。

5.尽管关键指标是甄选过的，被成为关键绩效指标（KPI），仍然存在缺乏反馈和确认的情况，因此不能保证组织大多数相关商业驱动因素被精确地衡量了。

6.有经验的管理者知道怎样“操纵”或“修补”关键因素以使它们看起来更好。

另外，所有企业不同时期所关注的KPI体系的集合就称为KPI库。企业必须建立动态开放的KPI库以适应各种权变因素对KPI指标体系的影响。KPI库设计一般符合如下要求。清晰地描述考核对象的增值工作产出，每一项工作产出都能提取绩效指标，具有各项增值性产出的相对重要性等级，易与和实际绩效水平比较。设计关键绩效指标库应经过如下四阶段。

1.确定工作产出。该阶段的主要任务是自上而下地明确组织目标，逐级确定增值产出；绘制客户关系图；为各项产出划分权重。

2.建立评估指标。该阶段应首先针对不同的工作产出选择使用的关键指标类型。可供选择的指标类型有：数量型、质量型、成本型和时限型。之后应根据SMART原则设计评估指标，也即指标的提炼。

3.设定评估标准。该阶段应先设定基本标准与卓越标准，随后确定由谁来进行评估和评估方案。基本标准是期望达到的水平，卓越标准则是未作要求但可达到的绩效水平。评估标准的描述形式可以是定性描述，也可以是定量描述。

4.审核KPI库指标。该阶段要求审核指标与标准的客观性、全面性、可操作性，并且提供反馈及修正信息。

关键绩效指标库的设计一般有两种思路，即按组织结构分解和按经营流程分解，通常有三种方式来建立KPI库。即依据部门承担责任的不同建立KPI库；依据职类职种工作性质不同建立KPI库；依据平衡记分卡建立KPI库。

1.依据部门承担责任的不同建立KPI库。该方式主要强调部门从本身承担责任的角度对企业目标进行分解，进而形成评价指标。优点是突出了部门的参与性，缺点是可能导致战略稀释现象的发生，忽略了对于责任流程的体现。

2.依据职类职种工作性质不同建立KPI库。该方式突出了对组织具体目标的响应，各专业职能按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。缺点是增加了部门管理的难度，指标缺乏对过程的描述。

3.依据平衡记分卡（BSC）建立KPI库。该法把BSC的“财务、客户、内部经营流程、学习与成长”这四个不同绩效维度看成供应链质量KPI的主控因素，然后在每个主控因素之下按照相关方法寻找和设定每一级关键绩效指标和下一级关键绩效指标，从而建立KPI库。