FSSB差异对团队工作敬业度的影响

团队工作敬业度是团队成员在工作中共享的充满动力、全情投入并感到愉悦的涌现状态（Costa，et al.，2014a，2014b）。和员工工作敬业度包括活力、奉献和专注三个维度（Shaufeli＆Bakker，2010；Schaufeli，Bakker，＆Salanova，2006）类似，团队工作敬业度也包含活力、奉献和专注三个维度（Costa，et al.，2014a；Torrente，et al.，2012）。团队活力是指整个团队精力充沛，愿意努力工作，面临困难会坚持不懈。团队奉献是指整个团队在工作中具有激情，精神振奋，对工作充满自豪感。团队专注代表的是整个团队在工作中全情投入，注意力高度集中，以至于很难从工作中分离。

然而，团队工作敬业度和员工工作敬业度存在本质的区别，其关键原因在于团队工作敬业度属于团队层次的涌现状态。根据涌现研究领域中代表人物Kozlowski的观点，涌现现象的产生至少包括两个不同的层次。这种现象产生在较低层次（如个体的认知、动机、情感和行为），在过程机制的驱动下，较低层次间（如个体间）动态的互动过程促使产生涌现的特征，经过一定的时间，最终在更高的层次（如团队中）涌现出共享的认知、动机或情感等状态（Kozlowski，et al.，2013；Kozlowski＆Klein，2000）。团队中的涌现状态除了团队工作敬业度，还包括团队效能（team efficacy）和团队凝聚力（team cohesion）等（Kozlowski＆Chao，2012）。从涌现状态的形成过程来看，团队涌现状态具有动态的属性，会随着团队输入和团队过程（team process）等变化而变化（Marks，Mathieu，＆Zaccaro，2001）。在上述研究的基础上，Costa等（2014a）提出了团队工作敬业度涌现模型。由于团队人际过程是整个团队过程有效运行的基础（Marks et al.，2001），因此，该理论模型认为团队人际过程是团队涌现状态最直接的驱动因素。根据该理论模型，团队上司属于团队特征（team characteristics）中的输入要素，而团队工作敬业度作为团队的涌现状态，是团队输入要素和团队成员人际互动过程的近端结果（proximal outcomes）。据此，本书推断FSSB差异作为输入要素，很可能会减少团队工作敬业度的涌现。

根据FSSB差异的含义，FSSB差异意味着团队上司对下属成员提供FSSB时并不是一视同仁，由假设1的推理过程可知这会使员工感知到不公平。已有的实证研究也表明，差异化的领导行为会让员工产生不公平感（Li，et al.，2015；Liao，et al.，2010；Wu，et al.，2000）。根据公平理论，获得较少FSSB支持的成员感知到不公平后，不仅会产生失望、挫败、气愤等负面情绪（Adams，1965；Weiss，et al.，1999），也会对获得较多FSSB支持的成员产生嫉妒甚至憎恨的心理反应（Beehr＆Glazer，2001；Glazer，2006）。而这些消极的情绪和心理会破坏成员之间的和谐关系（Hooper＆Martin，2008），进而会阻碍团队成员之间进行有效的沟通与合作（Fischer＆Roseman，2007）。同时，得到较多FSSB支持的员工会与上司形成高质量的LMX关系；得到较少FSSB支持的员工会与上司形成低质量的LMX关系（Bagger＆Li，2014）。而已有研究表明，LMX关系差异是导致团队关系不平衡的关键影响因素（Sherony＆Green，2002；Tse，Lam，＆Lawrence，et al.，2013）。平衡理论（balance theory）认为，团队关系的不平衡会对团队的人际互动过程产生负面影响（Heider，1958）。依据该理论进行的实证研究也发现，LMX关系差的成员会厌恶和不信任LMX关系好的成员；LMX关系好的成员则会不尊重和排斥LMX关系差的成员（Sias＆Jablin，1995；Tse，et al.，2013）。(www.xing528.com)

综合上述的推理过程，本书认为，当上司执行差异化的FSSB时，会对团队的人际互动过程带来负面影响，从而阻碍团队工作敬业度的涌现。此外，已有的实证研究也可以提供间接支持，例如，差异化的变革型领导行为降低了团队效能的涌现（Wu，et al.，2000），团队差序氛围减少了团队凝聚力的涌现（刘军，章凯，仲理峰，2009）。基于此，本书提出以下假设：

假设2：FSSB差异将负向影响团队工作敬业度。