了解顾客需求，优化价值网络

供应链观点是从公司的角度分析从物流的流入到产品如何流出并进入目标市场的一个完整流程。然而，公司应该首先选好目标市场，然后再从目标市场开始向后设计供应链。这被称为需求链计划。“需求链管理方式并非是通过系统把产品推销给顾客，它首先强调，一定要知道顾客打算用什么样的产品或服务来满足自己的需求，而非我们能卖给他们什么产品。”

更广泛的概念是公司应该建立一个价值网络——公司为创造价值、扩展和交付货物而建立的合伙人和联盟合作系统。价值网络包括公司的供应商和供应商的供应商以及它的下游客户和最终顾客。历史上，英国捷豹汽车曾经因产品质量太差被顾客投诉，经过统计分析，发现60%的原因是本国供应商提供的汽车零部件不能达到捷豹品牌的设计要求，在他们更换成德国制造的配件后，这类投诉就基本没有了。价值网络还包括其他有价值的关系，如大学里的研究人员和政府机构，他们可以通过自己的途径和方式宣传公司。

一个公司需要很好地利用这些资源来更好地为目标市场传递价值。德国大众公司是著名的汽车供应商，它拥有包含发动机、车架、离合器、各类汽车电控装置和其他附件在内的多个供应商“社团”，同时又聚集了在线和离线的再销售商，开始大约有1000个供应商为德国大众公司的产品提供零配件，经过整合后保持在300家左右。丰田汽车公司在这方面走在业界前面，它干脆把生产线上的汽车零部件供应问题交给了供应商，彻底实现了零库存。

需求链计划需要有对市场现状和发展趋势很强的分析能力。首先，当公司决定前向或后向一体化时，它要估计上游或下游企业是否更有利可图。其次，公司应该了解供应链中那些随时会导致成本、价格或供应突然变化的干扰因素。再次，更多的公司愿意通过互联网与合作伙伴进行更快速、准确的沟通、交易和支付，这将有助于降低成本、加速信息流动和提高准确性。由于互联网的出现，公司之间的关系变得更加复杂。例如，福特汽车公司不但要处理很多供应链，而且还要在许多B2B网站和交换台上作为赞助商或交易商的身份活动。(www.xing528.com)

管理这个价值网络需要公司在信息技术和软件上花费越来越多的投资。它们邀请软件公司，诸如SAP和甲骨文公司设计综合性企业资源计划，管理现金流、生产、人力资源、采购和处于同一个价值网络中的其他功能。它们希望打破部门分割，更有效地实施其核心业务。然而在大多数场合中，公司远没有达到真正的综合性ERP（企业资源规划）系统的标准水平。

营销者往往都将注意力集中在价值网络中与顾客相联系的那一部分，希望他们可以更多地参与和影响公司更上游或更下游的活动，成为网络的管理者，而不仅仅是产品和客户的管理者。