中铁二十局：成本控制的管理策略

2006～2015年，中铁二十局始终将成本控制作为提高企业经济效益的重要手段，在强化项目策划、优化施工方案的基础上，重点实施“量”“价”双控。

2006年2月26日，在西安召开队级成本核算工作座谈会，提升项目成本核算管理。7月，结合执行“定额成本”和工程项目“一级管理”经验，建立以企业“定额成本”为基础，横向按项目业务部门分管责任成立若干责任成本管理中心，纵向按各施工作业队所承担的单位工程或分部、分项工程实行目标责任成本核算，内部作业队以“零利润”承包的责任成本管理模式。根据《工程项目目标责任成本核算管理办法》（集团公司财〔2006〕213号）文件要求，按项目职能部门职责权限，成立技术控制中心、安全质量控制中心、计划控制中心、保障控制中心、财务控制中心，明确成本关键控制环节的责任，控制目标责任成本指标。

2007年，中国铁建印发《工程项目责任成本管理分析报告制度》，加强对责任成本管理工作的监督与指导。2008年8月，中铁二十局领导干部联席会议提出项目管理的六项重要指标：工期提前率、优化施组降造率、物资设备招标采购节约率、劳务分包降低率、变更理赔收益率和上交款完成率。9月，举办责任成本管理和变更理赔培训班，邀请铁路定额所、中国铁建、铁一院、长安大学的专家授课。10月、11月，按照中国铁建统一安排，企业组织责任成本管理专项检查组，对9个所属单位机关本级和24个直管项目、托管项目、子分公司自管项目进行专项检查和督导，调研四公司第二铁路运输分公司的责任成本管理工作。子（分）公司在投标报价中，以企业或本单位的成本定额为标准，预测投标项目成本，杜绝只求数量、不求质量的粗放经营，保证中标项目责任成本管理的良性开端。11月10日，举办工程项目标准化管理培训班，对各公司领导、项目经理、项目总工程师和业务骨干等进行系统培训。11月17日，中国铁建召开责任成本管理工作会，二公司平定项目部做典型经验交流。12月15日，中铁二十局在渭南召开责任成本管理工作会议，传达中国铁建银川会议精神，企业主管领导分别在会上发表重要讲话，并宣读《集团公司、集团公司党委关于推行完全责任成本管理的决定》（集团公司成本〔2008〕337号）。全面推行包括工程项目责任成本管理和各级机关经费责任预算控制的完全责任成本管理，把企业的一切经营劳动和物化劳动的消耗，全部纳入成本管理范畴。在《集团公司工程项目责任成本管理暂行办法》的基础上，印发《集团公司完全责任成本管理办法》和《各级机关费用支出管理暂行办法》（集团公司成本〔2008〕339号），成为中国铁建内部首个将机关费用纳入成本管理体系的单位。

2009年，项目精细化管理的六项指标作为项目管理考核指标，列入《项目管理责任书》，定期公开各项指标。按责任分解中铁二十局2009年度机关“三项”费用预算，签订目标责任合同40份。在开展“加强责任心，提高执行力”主题教育活动中，各子（分）公司把效益作为企业的核心目标，围绕效益全面推行责任成本管理。先后开展了“责任成本管理年”“文化与成本年”等主题活动。3月9日，召开铁路项目概算清（梳）理座谈会。8月，在石武客专项目召开责任成本管理现场推进会，总结半年工作，四公司、六公司、襄渝二线指挥部、胶济客专项目部、锡乌铁路项目部等单位作典型经验交流。年内，强化“责任成本管理是项目管理的核心，是企业生存和发展的必然需要”理念，健全“集团公司—工程公司—项目部”三级责任成本管理体系，在石武客专项目部建立责任成本管理实验室，分析统计各项成本数据，探索“二级管理”模式下的项目责任成本管理。9月《开路先锋》报刊登集团公司各项目六大经济指标完成情况汇总表。11月，实行全面预算管理，包括业务预算、利润预算、现金流预算、资产负债预算、安全支出预算等8个方面，按照“两上两下、分级编制、逐级汇总”的程序进行编制。年底，中国铁建开展责任成本管理检查考评活动，中铁二十局在18家受检单位中获得第五名；中铁二十局机关、二公司、二公司纳黔高速项目部，分别被评为中国铁建先进单位，5人获中国铁建先进个人。

2010年，中铁二十局铁路施工规模急剧扩大。总经理姜永军在三届二次职代会报告中提出，推行“法人管项目”管理模式（即通过在法人企业层面建立并运行一套对项目授权经营体系，实现法人企业对项目建设的全过程控制）和“人、财、物”的集中管理，实现企业对项目的全面管控。按照程序化、标准化、流程化的思路，整合、修订责任成本管理办法，调整、细化管理流程、检查频次和奖励比例等问题，规范直管项目考核。建立集团公司、区域指挥部、工程公司、直（托）管项目部、工程公司项目（分）部五级管理体系，各层级按要求设立责任成本领导小组和成本管理部门。技术人员逐步树立“方案决定成本、工程量的节约是最大的节约、工程数量管理是责任成本管理的龙头”等思想。把工程量作为项目责任成本管理的起点和基础，引导材料、设备等实物的管理和核算，防控工程计量中的成本管理漏洞，初步形成三级控制、责任到人的项目工程量管控体系。工程队是责任成本管理的落脚点，是最主要的成本中心，也是成本消耗的基本单元，决定着项目的总体成本。中铁二十局不断完善、推行工程队建设，规范工程队管理。各公司成立试点项目，推行试点先行，以点带面，全面推进责任成本管理工作。论文《工程数量控制和机关费用责任预算管理》，获评企业管理创新论文一等奖，并被推荐参加中国铁建论文评选。《机关费用支出管理暂行办法》执行率和费用责任预算编制率100%。

2011年，面对严峻的经济形势，企业综合运用账户集中、预算管理、债权清收等途径，统筹成本管控、概算清理、变更理赔、资金调剂等工作，强化项目管控力度，全面推行责任成本管理，树立大成本理念。推行劳务分包信息价、限价、物资采购指导价控制制度。集团公司制定劳务分包指导价，子（分）公司与项目部共同编制针对单个项目的劳务分包限价，控制劳务分包价格和人工费，价格控制的主体责任归集到集团公司和工程公司。实行物资采购价格公布制度，公布各公司、项目主材、大宗料的采购价格，使材料价格管理趋于透明，共享价格信息。年内，分两组对子（分）公司、项目进行考核评价检查。编制、印发沪昆客专云南段等6个铁路项目的劳务分包限价，从源头上控制项目分包成本。(www.xing528.com)

2012年，受金融危机持续影响，国家宏观调控政策转变，银根紧缩政策变成适度投资，大部分项目从停工、半停工状态转为复工，个别项目转为全面施工，甚至赶工。3月15～22日，中铁二十局召开责任成本管理业务研讨会，讨论企业责任成本管理现状，编制、完善项目责任成本管理和机关费用管理操作案例范本，初步完成流程统一、科目统一和核算账套统一。年内，参加中国铁建工程队责任成本管理构建和项目责任成本管理标准化课题研究前期准备工作，编写课题提纲和课题开展计划。配合中国铁建编制责任成本软件开发需求，评审计划经营软件，参与责任成本管理报表新系统的编制和调试工作。参加中国铁建组织的责任成本管理督导工作。审核批复集团公司机关、6个工程指挥部、3个基地等年度经费预算，经费控制纳入负责人业绩考核指标体系，强化执行分析，堵塞管理漏洞，建立预算执行分析和多层级预算跟踪反馈机制，实现预算闭环管理。

2013年，成立全面预算管理领导小组，强化全面预算的刚性约束作用和宏观引领作用。建立全面预算分析通报制度，加强全年预算精准性管理。机关经费预算经总经理办公会议审批后分解至各责任部门，并签订机关经费预算目标责任合同。全面推行“法人管项目”管理体制，加大变更理赔和责任成本管理力度。工程指挥部、工程公司区域内项目所属工程项目部实施“八统一”，即统一成本核算流程和台账、统一临时工程标准、统一劳务分包指导价、统一设备租赁指导价、统一材料采购指导价、统一劳务分包模式、统一大型周转材料配置计划、统一大型设备规划。建立“成本比武”机制，开展“十比五看”活动（比效益率、比责任成本降低率、比产值计价率、比施工方案优化率、比工程数量节超、比劳务单价、比材料单价、比材料节超、比设备租赁单价、比管理费率；看体系建设、看预算分解、看成本核算、看分析会议、看考核兑现），增强项目成本意识，控制项目成本。以“4个阶段、22个环节”（标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段：标前阶段包括项目选择、标前测算、投标策略；开工前阶段包括工程量预控、方案预控、单价预控、责任预算编制、效益策划；施工阶段包括二次分解、临建成本控制、工程数量控制、劳务成本控制、材料成本控制、机械成本控制、管理费用控制、变更理赔补差、成本核算与分析、过程考核兑现；竣工收尾阶段包括竣工决算、销户并账、余款清收、终期考核兑现）责任管理标准化流程为依据，持续强化责任成本管理力度，完善责任成本基础工作，加大对项目的帮扶指导。全面执行“三项招标”（劳务招标、物资采购招标、设备招标）和“两个上移”（资金管理和验工计价审批上移），由工程公司集中进行劳务招标和审批；直管项目对所属分部（工区、工程队）的劳务工班计价进行审批。6～11月，督导帮扶郑徐客专、吕临铁路、麻竹高速、宁西二线、西成客专、集通铁路扩能改造工程、宝兰客专等7个新上项目，发现管理亮点44个，主要问题83个，管理建议88条。各工程公司对在建项目进行责任成本督导，督导率均超过50%。12月，召开项目经济管理专题会。各工程公司按季度召开责任成本分析会，分析预算执行情况，查找节超原因，制定整改措施，分析汇报前期整改措施落实情况。完成综合项目管理系统第二阶段的开发测试工作，初步建立责任成本信息化管理平台，实现实际成本的自动采集和实时对比分析。细化系统内结构物、工程量、劳务分包招标、合同审批、验工计价等业务管理功能，提供真实的基础数据。对新上项目进行项目信息化策划、成本督导和系统初始基础数据录入培训，协助项目解决工程量、成本、劳务模块中存在的问题。每月对项目的信息系统应用情况进行考评，并将考评结果纳入企业负责人绩效考核和企业内部信用评价体系，推动项目责任成本管理信息化。

2014年，以《项目管理模式及企业经济政策》（中铁二十局财〔2013〕524号）为依据，落实各级经济与管理责任，界定各级经济责任权限，突出工程公司资源配置主体，改革直管模式弊端，推行工序分包、“工费+小料”劳务承包模式。建立“小鑫鑫”电子商务平台，实现办公用品辅助材料、小型机具等集中采购、集中配送模式，强化资源集中管理。年内，建立各层级之间权力制衡的预算组织体系。三公司、四公司、六公司分别派送符合转岗要求的技术人员到石家庄铁道学院进行造价管理、成本管理、合同管理、劳务管理、定额测算、变更理赔、法律风险管理等计划成本相关业务培训。12月11日，对新上深茂铁路项目进行成本、二次经营策划，编制劳务限价。

2015年，是中铁二十局项目管理变革年。企业建立海外项目PM系统，构建海外“大局指、小工区、多工班”直管模式与工区，推进单位工程材料消耗定额管理，强化过程管控，提升项目创效水平。完善PM系统劳务合同管理和验工计价模块，固化业务流程、规范数据录入，监控项目合同管理、验工计价，堵塞管理漏洞。召开2015年固定资产维修专题会议，确定年度小型项目维修计划。5月4日，向中国铁建汇报演示PM系统应用情况。9月，中铁二十局统计和汇总企业造价、合同、成本管理人员信息。组织一公司、二公司、六公司调研怀邵衡铁路项目的单位工程责任成本核算工作。完成深茂铁路、南宁邕宁水利枢纽、蒙华铁路、蒙华铁路阳山隧道、渝怀铁路涪秀二线项目前期策划，提出变更理赔课题，确定工作目标。10月20日，中国铁建召开2015年责任成本管理工作会议，明确提出项目创效的“铁三角关系”，项目综合效益由责任成本创效和二次经营创效两部分构成，分开考核。11月，中国铁建成本管理调研组在中铁二十局蒙华铁路项目进行成本预控调研督导。年内，项目管理仍然存在粗放式管理、产值利润低下、队伍管理松懈等问题，企业项目整体管理水平，相较其他单位，仍存在一定的差距。