【摘要】：所以，有效的应急管理措施就显得尤为重要。有一种观点认为，作为小概率和高后果事件，突发事件没有办法预防，就犹如近年来的汶川大地震、日本大地震和海啸一样，难以预防，只有等待事件发生后，再考虑如何应对。这种观点认为，突发事件无法预防，企业也无须为突发事件之前的努力买单。但是，并不是所有的突发事件都是不可预防的，地震也一样。而本书将订货、供应商可靠性改善和恢复能力投资作为研究的决策点。
“9·11”事件以来，除了让人们看到突发事件特别是极端事件对人们生命财产安全的深度影响，同时突发事件也让企业的运营不稳定甚至会给企业带来灾难性的影响，即使突发事件没有发生在企业自身的节点，因为全球化运营导致企业的供应链条非常复杂，供应链节点上任何一个企业出问题，都会对企业自身带来一定程度的影响。所以，有效的应急管理措施就显得尤为重要。对于一个企业来说，如何管理企业自身及供应链节点企业的风险，近十年来一直是企业界和学术界争论的话题。有一种观点认为，作为小概率和高后果事件，突发事件没有办法预防，就犹如近年来的汶川大地震、日本大地震和海啸一样，难以预防，只有等待事件发生后，再考虑如何应对。这种观点认为，突发事件无法预防，企业也无须为突发事件之前的努力买单。诚然，企业难以防范突发事件特别是自然灾害型突发事件，就连国家地震局也难以对该类突发事件进行有效的预警。但是，并不是所有的突发事件都是不可预防的，地震也一样。为什么在地震期间，汶川的房屋的倒塌和受损比例要远远高于日本的房屋，这也说明了面对此类极端事件，实际上也是可以预防的，如提升建筑物的抗震级别，虽然不能降低突发事件源发生的概率，但是可以减小突发事件造成运营设施中断发生的概率和后果。对于企业来说，如果难以掌控供应链其他节点企业的风险管控措施，那么也可以通过增加供应商的数量、建立冗余的库存等措施增强供应链的弹性以防范风险，关键是企业如何在增加防范突发事件风险成本与机会成本之间进行权衡。而本书将订货、供应商可靠性改善和恢复能力投资作为研究的决策点。(www.xing528.com)
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