加强兼并重组后的整合策略优化

在国际资本市场上，兼并重组成功的案例很多，失败的案例也很多。通过对中国高端装备制造业兼并重组的案例调研后发现，这些成功的案例都非常重视兼并重组后的整合，使收购方和被收购方形成“1+1＞2”的协同效应。以凯发电气为例，公司在收购德国RPS之前，就对RPS具备的核心优势及所处的外部环境等方面进行了深入的分析，结合公司自身发展情况和未来发展规划以及境内外轨道交通行业的政策变化趋势和重点市场区域，为收购完成后RPS的发展规划以及双方的协同合作设计了初步的蓝图。2016年9月，公司完成对RPS的收购后，首先调整了RPS原母公司为其制定的发展战略，明确RPS未来发展重心仍将聚焦于轨道交通牵引供电系统这一专业领域，向客户提供设计、关键设备和零部件生产、安装调试及服务等全部业务，抓住德国和欧洲电气化铁路投资增长的机遇，通过加强管理和技术、装备升级，确保在德国行业内的技术领先和市场领先地位，并大力拓展欧洲、美洲和亚洲等境外市场。在此基础上，针对RPS近年来的亏损现状，公司立即着手与RPS管理层、核心员工讨论、协商并推进加强内部管理、提升盈利能力的内部改进方案，并共同制定出涵盖9大类23小项的具体措施，其中，关键措施及其进展情况如下：（1）延长员工工时。根据RPS与劳工工会、员工之间达成的协议，自2017年4月起，RPS生产型蓝领员工每周工时由35小时延长至37.5小时，管理型白领员工每周工时由40小时延长至42.5小时。延长员工工时将会使RPS每年人力支出减少6.7%，同时在蓝领员工人数不变的情况下将使生产作业能力提升7%。（2）人员工资薪金未来三年零增长。RPS与劳工工会于2016年底签订协议，约定员工工资薪金在2017年2月增长2.5%后，未来三年保持不变。上述措施将会在未来三年减少人力成本约200万欧元（与未来每年增长2.5%相比）。（3）制定安装业务操作手册。为统一接触网安装业务操作流程，细化操作步骤，减少操作失误，提高经营效率，通过对接触网业务相关流程、方法等文件的梳理和分析，RPS组织内部专家团队及外部咨询顾问对接触网业务相关的流程、方法等内容制定了更为标准化的操作手册，同时对各项目经理或现场负责人进行培训，提高安装人员的工作效率和工作质量。通过并购后的一系列整合，RPS海外业务拓展已经取得了一定的成果，如RPS在2017年先后取得了美国加州火车项目（一期）的接触网系统设计合同、接触网系统关键零部件供应合同和固体绝缘开关柜产品供应合同，合同金额总计约1 190万欧元。RPS营业收入规模自2016年开始已有所恢复，2017年实现扭亏为盈^[96]。

再以炼石有色为例，公司在完成了对英国Gardner的收购后，派驻2名航空制造业专业人士担任董事，派驻的董事王立之先生和James Harry Heaviside先生都拥有多年西方航空制造业工作经历，新任董事的航空制造业相关经验将更能确保Gardner 重要决策的专业性。另外，由于Gardner现有管理团队具有丰富的行业经验、优良的专业素养，与公司未来发展战略目标认识较为统一，所以本次收购完成后，公司仍保持Gardner现有管理体系及主要核心管理团队，不对现有的组织机构及主要经营方式做重大调整^[97]。

近几年，华昌达通过并购的方式先后收购了上海德梅柯、西安龙德、美国DMW等多家公司，快速壮大了公司经营发展队伍。但这些公司在被华昌达并购前，均已成功经营多年，具备完整的管理体系，且各个公司的业务相对独立，业务模式各有差异，为保证各子公司的正常经营，公司在从传统的管理模式转型为集团化管理模式的过程中，制定了渐进式集团管理体系融合的时间表和路线图，以确保逐步融合。2017年，公司已完成办公自动化系统和海波龙（Hyperion）合并报表系统的第一期建设，初步实现了集团下属各子公司的日常办公活动的在线管理，并将所有子公司的财务账套及报表纳入了统一管理体系，从而确保了集团内部信息传递的准确性与及时性，提高了一定的工作效率^[98]。(www.xing528.com)

均胜电子在并购之后，把均胜安全总部设在美国密歇根州奥本山，并按业务的地域分布，即中国、美国、欧洲和亚洲其他地区（日、韩等），进行分区管理，在各区域设立区域总部，开展销售、研发、制造等业务；总部按职能对各地区分部进行管理、指导和支持。采用这种矩阵式的管理模式，既可以让各区域按不同市场的特点制定针对性的策略进行相对独立的发展，还能减少跨区域的贸易以增加抗风险能力。均胜安全的管理层团队由均胜、KSS和原高田的职业经理人共同组成，成员具有多年行业经验和全球化运营的能力，在并购项目推进和交割后的整合过程中，已得到整车厂商客户的高度认可，从而保证了业务的顺利融合和持续发展^[99]。