显性激励主要包括团队奖金、利润分享计划、收益分享计划、股票及股票期权等。以上激励主要是从物质奖励方面对团队成员进行激励。
(1)团队奖金是指企业事先确定某项团队工作的绩效标准,等小组实现该项绩效指标后,团队将会获得奖金。团队奖金强调了团队工作的结果,由群体奖金和个人奖金两部分构成。群体奖金有助于鼓励小的独立团队努力工作。个人奖金根据团队成员的奖金比例可以分为三种类型:第一种是团队内所有成员平分奖金;第二种是根据团队成员对团队绩效的贡献大小来发放奖金;第三种是根据团队成员的基本工资水平来发放团队奖金,基本工资水平越高,所获得的奖金比例越大。团队中领导者的奖金更多地取决于团队的整体绩效,而非领导者的个人绩效[7]。使用团队奖金作为团队激励的一种手段,需要具备以下三个条件:首先,团队的规模比较小;其次,团队项目的时间较短,团队成员流动性不大;最后,团队绩效能够较为清晰地进行衡量。如一支篮球队赢得一场比赛会得到一笔团队奖金。在规模较大的团队中,搭便车现象较为普遍,容易造成奖金分配的不公平。如果团队项目的时间很长,团队成员可能会有较大幅度的变动,不便于奖金的发放,而且奖金发放周期过长不利于激励团队成员的工作积极性。
(2)利润分享计划在团队激励中的应用较为普遍,团队成员可以分享企业年度利润的一部分。福特汽车公司、通用汽车公司等都使用了利润分享计划。一般而言,团队成员得到的利润分享份额是不同的。较为典型的利润分享计划是将团队成员的分享比例与其基本薪酬对应起来,基本薪酬水平越高的成员所获得的利润分享比例越大。假设将参与利润分享计划的团队成员的年度基本薪酬总额为工资总额,那么员工A所得的利润分享份额为该员工的年度基本薪酬占工资总额的比例,即:员工A的份额=员工A的年度基本薪酬/工资总额。待分享的利润主要根据企业当年收入、工资报酬、运营成本等确定,有时候待分享利润总额还与过去几年的平均利润有关,不仅取决于当年的企业利润,还取决于当年企业利润与过去平均利润之间的差额。
利润分享计划比较简单且易于理解,管理成本也比较低,实施比较方便。但是,许多影响利润的因素是团队成员无法控制的,而且这种模式可能会被员工视为一种权利。尽管将利润分享计划归类为一种团队激励方式,但是其激励效果可能是有限的,利润分享计划更倾向于是一种风险分担的方式。因为企业中的员工数目通常很大,大部分员工并非在同一团队中工作,而且大部分员工所获得的利润份额只是企业利润中很微小的一部分,对团队员工的激励作用不大。
(3)收益分享计划在团队激励中运用比较普遍,员工具有分享企业收益的权利。虽然收益分享计划中的有些部分以利润的形式呈现,但是收益分享计划与利润分享计划是有区别的。在利润分享计划中,大多数员工认为他们对企业利润的影响非常小,真正能够在很大程度上影响企业利润的是企业的高层管理者,因此对于大部分员工的激励效果并不明显。而收益分享计划的出发点是节省成本,员工获得的收益分配来自节省成本为企业带来的收益。(www.xing528.com)
收益分享计划中比较有代表性的是斯坎伦计划。约瑟夫·F·斯坎伦于1938年最早提出了针对团队激励的薪酬计划,被称为斯坎伦计划。该计划的核心是建议以工会和管理当局为主体来寻找节约劳动成本的方法,其目的是在不减少公司活动水平的情况下节省劳动成本。该计划是以团队为主体,团队内任何成员的建议都可能为整个团队带来好处,它强调团队成员之间的共同协作,不给提出建议的个人提供报酬。
斯坎伦计划的目标是降低企业的劳动成本,而非员工的工作积极性,激励报酬根据企业的劳动力成本与产品销售价值(SVOP)之比来确定[8]。产品销售价值是指企业在一定的时期内生产的产品价值总额,它既包括企业在该时期内已经销售出去的产品的价值,又包括企业已经生产出来但未销售的产品的价值。劳动力成本占企业所生产的产品价值的比例被称为斯坎伦比率,将斯坎伦比率与某一基准年的比率或者预期目标比率相比较,便知企业的劳动力成本是否有所下降。如果斯坎伦比率小于参照比率,则表明企业的劳动力成本有所下降,此时企业和生产团队的员工可以分享减少的这部分劳动力成本。企业、生产团队和成员之间的利益分享比例通常根据企业战略目标、劳动力成本节约的难易程度、员工的贡献大小等来确定。
(4)股票及股票期权是团队激励的第四种方式,该种方式主要关注长期绩效水平,一般而言是一年以上的绩效水平。团队中的管理层属于团队的一部分,他们对于团队成果的贡献很难通过具体的指标进行衡量,股票及股票期权更能够从长期激励管理者为团队工作积极努力。股票及股票期权的详细内容我们将在长期激励和高管薪酬两章中做出详细的分析。
免责声明:以上内容源自网络,版权归原作者所有,如有侵犯您的原创版权请告知,我们将尽快删除相关内容。