游刃有余：13×红桃牌在社交场合的应用

你还记得照片上的那些约会女郎头顶着一本书走来走去，或者向蛋糕行礼的情景吗？这些女士成群涌现，一般都是在适当的季节出去寻找自己心目中的如意郎君。位于伦敦肯辛顿区格洛斯特路上的著名露西·克莱顿学院（Lucie Clayton College）就是大量炮制这些照片的幕后推手之一。女演员兼导演乔安娜·拉姆利（Joanna Lumley）去过那里，传奇超模琼·施林普顿（Jean Shrimpton）与伦敦名媛塔拉·帕尔默–汤姆金森（Tara PalmerTomkinson）去过那里。我也去过那里，当时他们仍然保留着那辆著名的模特车——只是乘客座位，因为“女士不开车”。他们教我怎样在上车下车时不会露出短衬裤。我还会头上顶着一本书走路，知道该怎样轻快地走下楼梯，怎样摆好姿势拍一张“珠光宝气的女郎”照片。这全都是滑稽好笑的事情，我还对别人炫耀过。但是在这些玩笑背后，我也学会了一些非常有益的严肃技能。有关礼仪、外表以及同男人打交道方面的各种提示都说明了这样一个道理：懂礼貌也能让别人感到轻松。懂礼貌是你能够做出的最慷慨、最具社交意义的事情。

我母亲经常给我讲那些波兰士兵的故事。战争结束后，他们远离家乡，继续驻扎在苏格兰。我的外祖母曾经邀请他们吃茶点，外祖母的茶点非常有名。她在铺着干净台布的餐桌上摆满了三明治、烤饼、糕点，以及令人眼花缭乱的各种自制果酱。外祖母将一罐果酱递给了一位士兵，里面插着一个小勺。他看上去感到非常困惑，接着便拿起小勺开始吃果酱。我母亲突然觉得有人用肘部用力碰了一下她的肋骨。只见外祖母递给她一罐果酱，示意让她也吃，她立刻吃了。这就化解了尴尬场面，否则便不会被视为对那些忠诚、勇敢与孤独的士兵们怀有善意。

当年的那些女子精修学校被称为“礼仪学校”不是没有道理的。著名的英国公学以及英国皇家桑赫斯特军校、达特茅斯军校与克兰威尔军校那样的学校，也对男士们开展同样的礼仪教育。用今天的眼光看待这些学校，我们往往持批评态度。但是他们所做的一件事情就是培养学生具备在社交场合下得体应酬的能力。除了正在进行中的复杂社交场合外，又该做些什么呢？当探讨领导力的专著阐述“个人魅力”时，其中的一部分含义是：有能力展现魅力，给周围的人留下良好印象。虽然并非所有训练培养领导力的活动均涉及友善待人，但是同正确处事相比，它往往能使你在生活中取得更大成绩。因此，在红桃牌这一章里，我强调个人魅力，强调能够使周围的人同你在一起时觉得轻松无忧的能力：使他们满怀信心，能够展现自己的真实个性。要想使他们能够表现良好，真正需要的正是这样的温馨工作环境。老式的胡萝卜加大棒的领导思路，其实际效果并不能让那些真正喜欢你的员工忠心耿耿，焕发出创造力，任劳任怨地努力工作。在阅读本节内容时，利用下表给自己评分。

表9 红桃牌

基本理念

“明礼方能成人”，这是威廉·威克姆（William Wykeham）本人的座右铭，也是他创建的牛津大学新学院以及汉普郡温切斯特公学的校训。也许你认为14世纪70年代建立的这两所学校有点悠久。但是2014年开始对外招生的马里伯恩男子学校（Marylebone，一所新式免费学校）也体现了这一点，因为它在教学目标上既强调学业优异，又重视良好品行。

在提倡培养创造力冲突的背景下，发生点人际摩擦也许是必要的。但是如果人们都有一些人格魅力，那么日常交往就会变得更好。我认为这关系到你的“使用成本”。你是否曾经输给那种一点也不如你优秀，但却比较有人缘的人？你是否听说过对方在“文化适应性”方面比你强？每当我们议论同事时，往往都会委婉地说某人“不会为人处世”，或者“情商有限”。

其中要表达的基本意思是他们难以相处，所以他们的使用成本比别人高。你知道这些人是谁，因为每当他们出现时，你的大脑中都会有一个声音引导着你在谈话时该说些什么。这是你的大脑执行功能在积极地管理着你对他们做出的反应，让你避免鲁莽，这就是为什么会消耗你的精力。

你也许还记得影片《当哈里遇见萨莉》（When Harry Met Sally）中的情景：哈里对萨莉解释说她“经常需要关注”，因为她对于什么事情都很挑剔。我们很可能也像萨莉那样都很优秀，值得投资培养。但是你自己会知道，当你要从两个同事中选出一个人时，你会选择那位更易于合作的同事。我认识的大多数领导者长时期都有精力不足的问题，需要妥善处理。我们知道领导者睡眠质量很差，思虑过度。由此可见，他们身边并没有许多各种各样勤奋敬业的员工。耐心对待那些凡事很挑剔的人非常耗费精力。领导者经常将这种事情称为最伤脑筋的事情。如果有位同事很是令人厌烦，领导者已经筋疲力尽，他们为何还要自寻烦恼？在物理学上，称这种惯性是为了保存能量。因此所需的任何代价都应该非常值得。

实践

降低使用成本的最佳途径是提高个人魅力。《小报》（Red Top）一书的作者，生活奢侈的比尔·科尔斯（Bill Coles），以《太阳报》记者的身份对一些不太配合的人物进行采访报道，下了一番苦功才了解到个人魅力的真谛。他在书中表示，在实践中必须做好时间安排，这样当你需要表现出色时，你就会很出色了。每天早晨亲自实践：去报刊店、去汽车站、亲自买咖啡和午餐、给呼叫中心打电话、在学校门口聊天。如果充分关注对方的话，任何社会交往都可以是实践活动。他信奉的金科玉律是对别人的生活表现出兴趣，礼节上无可挑剔，随后说声“谢谢你”。你可以同出租车司机聊一聊交通网，同接待员聊一聊她有多忙，同出纳员聊一聊袋装药。为避免使自己觉得这样做略微有些只顾自己不顾他人，尽量回想一下甚至最普通的谈话最终也给人带来快乐时的开心心情。我们应该坚持一直这样做下去。

基本理念

2012年一些研究人员决定查明人们信任医疗专业人员的原因是什么。莫耶茨·吉瓦（Moyez Jiwa）同来自澳大利亚科廷大学的一个研究团队前往社区药房，向那里的顾客随机展示了一系列照片。照片上的人带着各种医疗器械，包括听诊器、反射锤与耳镜，除此之外，还身穿手术服，手里拿着笔。研究者要求人们给照片上的人评出如下各种印象：诚实、值得信任、值得尊敬、讲道德、有职业操守、诚恳；也可以评出多种印象。结果表明，如果医生带着三种或更多的医疗器械，尤其是听诊器，我们就更有可能信任他们。信任，在任何专业背景下均表现得特别明显，因为可以立刻建立良好关系，这会节省许多宝贵时间和费用。尤其在医疗与法律行业中，如果得不到信任，你就不可能从弱势群体中了解到事实真相。

信任是个模糊概念。我们如何才能给信任下一个明确定义，使我们更好地理解这个概念，特别是如果作为一个领导者，我们的工作就是取得别人的信任？我们工作中的听诊器与白大褂又是什么呢？我们从戴维·迈斯特（David Maister）、查尔斯·格林（Charles Green）与罗伯特·加尔福特（Robert Galford）等人的研究中得到了答案。他们的信任理念认为，信任取决于一个人的可信程度、可靠程度与接近程度。

可信程度就是你在多大程度上懂得自己所讲的内容。你是否拥有相应的资质或经验？你讲起话来是否引人入胜？你是否看上去坦率真诚？这就相当于听诊器！

接下来是可靠程度。你是否始终如一？你是否总是兑现承诺（甚至包括你守时的细节），按时完工，后续工作也很出色？你的表现是否受情绪与外在情况的影响？

最后是接近程度。即使你的工作履历中写满了有关可信程度与可靠程度的证据，人们总是希望能够亲自见面，因为我们信任的是人，不是文件材料。你准备使用什么手腕让对方愿意同你接近？这也许涉及共同点，但也可以通过有关天气的闲聊同别人开展交际。

无论你多么努力地去建立信任关系，它仍然有可能毁于迈斯特研究团队所说的自我定向（self-orientation）行为。这涉及计划安排的问题——是他们说了算，还是你说了算。如果我们觉得对方似乎在戏弄自己，我们就会怀疑他们的动机，不再信任他们。你会在多大程度上向对方透露你的计划安排，并通过密切接触进一步加强沟通，使你的可信程度与可靠程度不会受到影响？

实践

据说信任来时困难，去时容易。你在职业生活的哪些方面可以提高别人对你的信任程度？上文提到的信任理念可用于自查已经出了问题的人际关系，或者用于策划努力迅速建立友好关系的交际方案。确认通常情况下的自我介绍方式大有帮助。你也许认为不出风头会消除敌意，但是它也会阻碍你取得重要人物的信任。另外，认识清楚在宏观上失去信任的原因也很重要。听说过慈善机构在销售给弱势群体的能源产品中顺手揩油的事情吗？听说过政治家向一些同公职无关的物品收费的事情吗？有些银行家和商人即使在利润下跌时候，也要自我奖励引人瞩目的奖金，有这种事情吧？他们这些人都是破坏信任的自我定位反面典型。伪造结果或者个人履历中有不实之词会失去信任；由于年景不顺，致使连续盈利的记录告一段落，或者领导者口无遮拦地发表意见，这样都会使可靠程度受到重创；每当领导者或企业主管在具体场合下说一句“无可奉告”后，紧接着就撤离现场躲了起来，结果同外界的亲密关系就会受到不良影响。但你发现有机会建立关系，或者增强信任感时，应该运用上述方法有效策划最佳行动方案。

基本理念

我们在母体里尚未出生时就开始倾听，一直没有停止过。我们有充足的时间养成一些不良习惯，比如选择性倾听或快进倾听。你有过注意力不集中，或者等待讲话、打断别人的时候吗？每当我要求人们以事先安排的形式相互倾听时，他们获取的信息量非常惊人。也许通常没有人认真听我们讲话是件好事；那些有人认真听他们讲话的人又有何反应呢？他们往往感到心旷神怡，且非常自豪。

实践

提高员工积极性的一个途径是认真倾听他们的意见，因为这会使他们觉得受到了重视。我们在阿什里奇商学院运用的训练方法就是设想有三个倾听层面。当然实际上它们之间的界限并没有那么清楚，不过将它们区分开来有助于清楚地认识到怎样倾听最容易，哪种倾听方式也许经常受到忽略。这三个倾听层面是：

1.事实层面。收集信息，尽可能准确地回想起来，不用记笔记。

2.情感层面。细心明察语气、语调与体态语言，也就是可以体现出同话题有关的对方任何情感因素，然后在回想过程中将其作为检验理解的假设。

3.直觉层面。运用“第六感觉”探析你听到的内容、场面、概念、比喻，即任何可以成为有关信息的因素：“我的心中浮现出一个走钢丝者的场面，这就是你现在的感觉吧？”

你可以在下次开会或者一对一见面时尝试这一倾听技巧，在上述三个层面之间交互转换有助于防止你走神。

你也许是一个脑筋转得很快的人。当然你在认真倾听，可是你做出的反应很快，对方以为你在等着讲话。所以除了实际在倾听以外，你还要让对方看出来你在倾听，以取得充分的效果。

表10 倾听

约翰·赫伦（John Heron）列出了一个各种有效方法的清单，有助于你表明自己在认真地倾听对方讲话。1989年，早在人们还没有像现在对于“活在当下”表现出很大热情的时候，他就将这种方法描述为“活在当下，兼顾未来，自由关注”。他建议一旦你完全在场，就应该运用表10中描述的8种方法。

在选择自己所提出的问题时，他提醒最好提一些跟随性的问题，而不是引导性的问题，这样有助于你跟踪对方的思路，而不是转向自己的思路。你也许想要提出一些假设来激发他们的思维，但是如果实践既关系到认真倾听，又关系到让别人看到你在认真倾听，那么尽可能长时间地按着对方的思路进行谈话。

基本理念

什么是提出问题？在讲话时，我们运用语调变化来表示提出问题；在纸上书写时，我们运用问号来表示提出问题。这样我们就可以将问题同陈述区别开来。陈述也许需要回应，也许不需要。而一个问题只要不是反诘句，从来都需要回应。因此提出问题也需要思考。那是我在邀请你开动脑筋。提出问题可以让你身边的人认为你是个聪明人，因为你促使他们去思考。

你会逐渐熟悉已有的各种提问方式，不过在此还是扼要说明一下。

·封闭性问题——这种问题只需回答“是”或“不是”。

例如：是你杀害了凯撒吗？

·开放式问题——这种问题需要做出比较全面的回应。

例如：那天在庞贝剧院你看到了谁？

·引导性问题——这种问题意在引导一个回答。

例如：你在3月15日那天带着匕首靠近皇帝，想要刺杀他，对吗？

·反诘性问题——这种问题不用回答。

例如：还有你吗，布鲁图斯？

我的妹妹在接受律师训练期间经常以我作为训练对象。在法庭上，你是在直接询问，还是在进行反诘？前者力争从证人那里获取证词（提出简单的“单一事实”开放式问题，可以逐渐摸清情况）。后者力图揭露案件中的缺陷，在争辩中取胜（提出引导性问题，彻底阐明你的观点）。无论你是在直接询问，还是在进行反诘，都会体现出你采取的策略以及你取得的结果。当你知道自己处于哪种情况时，就会选择提出合适的问题。作为辅助手段，你可以回顾一下英国作家鲁德亚德·吉卜林（Rudyard Kipling）在《如此故事 》（Just So Stories）中所写的一首著名诗歌，开头是这样写的：

我养了六名忠实的仆人：

（我所知道的都是他们教的）

他们名叫何事、为何与何时，

还有如何、何地与何人。

这是一份很好的问题清单，但要记住每个问题都会把你带往不同的方向。“为何”可能使人觉得有责备的意味，也可能使对方认真地回顾以往的情况，结果他们便陷入过去而不可自拔，无法着眼于未来的解决方案，但这同样可以有效地检验假设，打开新的思路；“何时”是个封闭性很明显的问题，可以使你获得信息，但是不会有很多收获，它同样可以有效提高人们对于事发情境的认识；“如何”可以成为有些过于宽泛的问题，会引发才智超群的反应，它同样可以成为探讨各种选择的最佳途径；“何处”与“何人”问得具体有用，尤其用在谈话过程的适当环节上，但是往往也成为获取信息的封闭性问题。只要提出的问题有利于对方，不仅仅是为了填补你的知识空白，“何事”可能最为有用，因为它可以让对方把事情讲得非常具体。

实践

开始复习、锻炼提问技巧，可以重点根据开放式、封闭式、引导式以及反诘式等几类提问形式展开训练。你善于发现不同的类型吗？你在沟通时运用了几种类型的提问技巧？取得了什么效果？如果你觉得自己有勇气的话，可在下次会面时让你的同事运用清单上的提问技巧向你提出问题，然后再把意见反馈给你。当你觉得已经掌握了基本技巧的时候，可以根据具体目的尝试着每次以最有效的形式提出每一类问题。记住，提问时如果气势逼人，就会使别人感到有压力，因此应该温和一些。

与此同时，也应该不断寻觅别人掌握的提问诀窍。我喜欢提出的问题是：如果你知道答案的话，那会是什么样的呢？

基本理念

前面提到过的约翰·赫伦对于目光接触这个话题也有很多论述。他有一个精彩的训练项目名为“现象学凝视”（phenonmenological gazing）。在训练过程中，他鼓励你长时间深沉凝视你非常熟悉的那个人的眼睛。他建议那个人可以是你的妻子、恋人、老朋友或银行经理（！）。首先从前三个人当中选出一个人开展训练，因为这是一种很有强度的训练。做领导工作就要同别人沟通，而我们沟通的一个主要方式便是目光接触。眼睛一直被称为“灵魂之窗”。因此，当眼睛被充分凝视时，会让人感觉自己完全暴露在别人面前。尝试这一活动时，你就会发现我们都要极力回避别人的凝视。赫伦将它比作去看验光师。他们先是查看你的眼睛，随后又通过直视你的眼睛吸引着你的凝视目光。这给人的感觉性质有所不同，我们还是觉得前者更舒服一些。所以我们咯咯笑着到处闲逛，以消除紧张的感觉，或者对眼睛的颜色、化妆效果或眼镜框产生了好奇心。最终我们安定下来，相互凝视。此刻我们才知道什么是心心相印，平时我们很少有这种体验。一旦你有信心被人凝视，也敢于凝视别人，你就学会了再次信任自己。你不必上天入地去寻找谈话中的线索，他们的眼睛会告诉你应该怎样做；你也不会忘掉应该说出的话语。

实践

适当的目光接触有许多优点，主要是可使你向同事们表明你已经注意过他们。这一点是不可否认的，因为我们一个最深层的心理需要就是觉得自己很有价值，受到重视。你在下次输入文字时如有同事打断你，可把他们设想成能够观唇辨义的人，只有你面对他们时他们才能听到你说什么。停下你正在做的事情，注视着他们。除了其他因素外，有可能缩短被打断的时间，因为他们不会一直讲下去，直到他们觉得你在充分关注他们为止。目光接触有助于少费口舌，使你在暂停讲话后产生极大影响。同电台节目主持人面对着静默时间有些类似，在你的目光注视下，即使最健壮的同事也会迅速说出重点内容，或者迅速采取行动。所以你要提高通过目光接触的方式探索同别人沟通的能力。你不必盯得每个人都不敢再对视下去；只是一开始应该清楚何时直视别人凝视的目光，何时将目光移开。感兴趣的稳定目光接触体现出的是信心与用心，让对方知道他们对你很重要。如果你觉得直接目光接触的强度不合适，可以运用以往的表演手法。演员们为了在特写镜头面前不眨眼睛，就盯视着对方鼻梁。看上去效果是一样的。如果你需要一个目光接触的偷偷摸摸的理由，心理学家诺拉·墨菲（Nora Murphy）在2007年开展的一项研究结果表明，如果你同对方有目光接触，人们便会认为你更聪明。如果你对自己在这方面的习惯有更清楚的了解，尽量通过目光接触充分关注对方，但是应记住同时还要面带笑容，这样他们就不会感到害怕。

基本理念

你是否吃过里面加了奶酪和洋葱的面包黄油布丁？我曾经在一个修道院里住过五个星期。杜埃修道院的本笃会修士为他们的热情好客感到自豪，那里的食物也棒极了。我躲到那里是为了完成我的博士论文里有关神学那一部分的内容。对于一个性格外向的人来说，那的确是一种有些出格的举动，因为那里甚至连吃饭也默不作声。所以我可怜的丈夫每天晚上给我打电话时，我都要喋喋不休地说个不停，要将憋在心里的话倾吐出去。我要写的内容是梳理整个神学理论。当时我已经在商学院的环境里待了很长时间，所以我认为神学理论也应该有2×2矩阵梳理模式。顺便说一句，还真有。我在旅行过程中发现了一本为各种故事梳理分类的佳作。这本书的作者是克里斯托弗·布克（Christopher Booker），书名叫《七个基本情节》（The Seven Basic Plots），出版于34年前。你可以据此将你喜欢的所有书籍与电影进行分类，很有意思。那七个基本情节是：战胜妖魔鬼怪、由穷变富、勇于探索、远航与回归、喜剧、悲剧、重生。显然《指环王》和《星球大战》这样的冒险故事综合了上述数个主题，具有更强的吸引力。

布克对故事产生兴趣是因为他认识到，我们都沉浸在故事当中，但是却对这一现象表现得极为冷漠。我们每天大部分时间都通过社交媒体、广播电视、办公室闲谈、新闻、书籍以及日常谈话活动接触各种故事。我们还在故事中做梦。从孩提时代我们就要求听故事；我们对自己的孩子所讲的各种故事，比如童谣、童话故事、神话故事与传奇，无一不是代代相传。传统世界的智慧对此了如指掌，并在故事当中保留了自己的道德观，即有关善与恶以及如何谋生的训诫。故事具有独特魅力，足以激发我们的想象力，比重述事实更能调动和激活我们的大脑。加拿大作家基思·奥特雷（Keith Oatley）认为，故事对于读者大脑的影响如同电脑模拟技术对电脑的影响一样。每当我们听故事时，在某种意义上我们就生活在故事当中。因此故事本身具有很大魅力。如今我们已经拥有深入探视大脑的技术，可以通过扫描来了解其中的真实情况。同听人简单地陈述事实相比，我们听故事时大脑的更多区域会被调动起来。

下面是我喜欢的一个故事，内容同工作的意义与目的有关：

有个人走在大路上，看到一位石匠在工作。他停下来欣赏着一块又一块光滑的石料。石匠则停下来休息，向他问好。那个路人问道：“你在做什么？”石匠回答说：“我每天都来到这里为我的主人切石料，一直干到晚上。我干活挣钱，没有怨言。”告别石匠后，那个人继续赶路。在路上，他遇到了另一位石匠。这位石匠正在拼命地干活，身边堆着更多的石材。路人问道：“你在做什么？”石匠回答说：“对不起，我不能停下来说话。我每天领的是计件工资，所以我必须接着干。”告别石匠后，那个人又继续赶路。在路上，他遇到了第三位石匠。这位石匠的身边堆放着更多切割得很漂亮的石块。路人问道：“你在干什么？”石匠回答说：“我在建造大教堂。”

实践

我们都偶尔讲一讲故事，但是要让我们当场讲个故事，我们却没有信心把故事讲好。因此圣诞长袜里装满了讲述奇闻逸事的书籍，供饭后聊天或伴郎演讲使用。杰出领导者善于把故事揉进谈话当中，这样既简单又引人入胜，同时便于以简单的记忆方式解说复杂的思想。这是一种重要的交流沟通技能。我让领导者们使用小道具开展训练，为他们想要表述的内容寻找一个形象的比喻。同样你可以使用能够使人想起故事情节的鲜明视觉材料，或者一开始就讲一件趣闻逸事，以表明你希望听众们从他们听到的内容当中悟出内涵意义。同我们在此探讨过的许多技能一样，这项技能最好向大师们学习。从你的身边找一些擅长讲故事的人，仔细观察他们的表现，并模仿他们。

基本理念

确定可持续性的一个方法就是要看我们拥有的各种关系是否正常，例如人际关系、同社区的关系、同社会的关系、同地球的关系，以及代际关系。我们人类之所以能够生存下来，在很大程度上是因为我们互相合作。无私助人可使我们的身体得到回报：释放催产素，激活副交感神经系统。我们开展合作时天生就会收到积极反馈，以鼓励今后继续这样做。同样，如果我们孤单无助，那么我们的中缝背核（dorsal raphe nucleus）里的一组神经元便驱使我们寻找伙伴，因为孤单无助时我们就会陷入生物学上的危险境地。我们相互交往并不是为了想从中得到什么，而是因为我们天生就要这样做。在工作中由于受到了干扰，我们无法像在私人生活中那样开展正常有效的交往。这种干扰因素在一定程度上同权力与政治有关，也同目前流行的竞争论调有关。这种论调认为，生意场上的生活是一种零和游戏，我们必须取胜。根据正规博弈理论，一般的博弈活动是一种丰富的数据来源。但是搏智桌面游戏（board game）的发展也是这样。斯图尔特·伍兹（Stewart Woods）在澳大利亚帕斯市的科廷大学攻读的是优略游戏（eurogame）博士学位。优略游戏是一种德国式搏智桌面游戏，强调谋略，淡化运气，所有参与者必须一直玩到结束为止。你在这种游戏中主要应对的是游戏本身，而不是游戏对手。优略游戏不同于大富翁那样的游戏，后者要持续数个小时，为了获胜必须消灭对手。优略游戏具有突出的社交特点，使每个人尽可能长时间地参与游戏，游戏规则中包含平衡机制，有益于落后的玩家，阻碍领先者。这样便使得它将竞争性保持到最后。这种游戏对于工作关系也有启发。我们都需要同事，因此我们应该培养同事，以争取一举获得最后的成功。我们应该努力玩好游戏，而不是算计别人。我们应该跟自己较劲，努力完成手头的任务，而不是相互争斗。

在我们的工作规定中也要求帮助同事，所以我们应该承担这样的责任。这将会提高员工的工作积极性，让你身边的人为你甘愿付出更多努力。

实践

策划好在工作中遇到的各种关系。找来一大张纸，几支彩色铅笔，在纸的中间划个小圆，将你的名字写在圆内。然后画出你的工作关系网，给每个人都画一个圆。注意你与每个人之间的连接线。从红色、黄色或绿色当中选出一种颜色来标注一种关系，你会如何改进标有红色或黄色的关系？为了维系标有绿色的关系，你做的够吗？你是否还缺少应该为今后发展的关系，或者缺少对已经变得紧张的关系有所帮助的其他关系？

接下来。再审视一下每一种关系。重点关注那些同你有着最密切工作关系的同事。凭印象写下他们对你的要求，并根据你认为可能满足的程度将这些要求分别标注为红色、黄色或绿色。对于标有红色的要求，你能够采取什么措施来提高你自身满足这些要求的能力？记下你可以采取的任何有益措施。如果你觉得自己有勇气的话，不妨直接问一问这些同事对你有什么要求，也许为了你的评估或目标设立过程做准备，或者在这个过程中提出上述问题。另外还要问一问他们对你的评价，如何才能更好地满足他们的需要。(https://www.xing528.com)

为今后稳妥起见，你也可以采取美国作家安妮·赫伯特（Anne Herbert）的建议：毫无目的做好事，无意中展现出美的一面，这会使你永远心情舒畅。

基本理念

在这一方面，约翰·赫伦是我崇敬的大师，因为他详细研究过精心安排的谈话，将其作为同客户合作的任何专业人的重要业务工具。他提出的模式类似于丹尼尔·戈尔曼提出的“高尔夫棒球”风格模式。因此你会看出“推进”与“牵引”两者之间的差异。我在此运用这一模式，是因为它专门用于精心安排优雅的谈话，尤其是在工作环境里对于你的谈话伙伴有帮助的优雅谈话。鉴于我设计的红桃牌全都同礼貌行为有关，这种利他主义的意图很有魅力。更为有利的是，这一工具对于一对一交流很有效，可以起到促进作用，所以你也可以用它来指导集体讨论活动。

赫伦将他的推进式风格称为“权威型干预”，牵引式风格则称为“促进型干预”。上述两种风格又分别衍生出三种风格。他的前提是，一个善于谈话的人将这六种风格视为基本舞步，经过充分掌握与灵活组合后，这些基本舞步就会变换出任何谈话所需的全部舞蹈动作。

三种推进式风格是：

1.规定式风格——告诉某人应该做什么；

2.告知式风格——提供信息或选择；

3.正视式风格——拿起镜子，表现出积极或消极的态度。

三种牵引式风格是：

1.宣泄式风格——释放有可能妨碍进步的情绪；

2.催化式风格——提出问题，促进思考过程；

3.支持式风格——表示团结与支持。

你也许现在就能够发现一些这样的行为。“你可以这样做，也可以那样做。但是我总是认为这样做最有效。需要帮忙的话及时告诉我。”这句话里包含有告知、规定与支持三个风格要素。“有一天我听到别人对你评价很高。人们认为你拥有……与……这两个突出优点。为何不尝试一下晋级呢？”这句话里包含了正视、告知与规定这三个风格要素。“你看上去很不高兴。我能帮上什么忙吗？”这句话里包含着宣泄与催化两种干预因素。由此可见，舞蹈不必很长，只要结构编排得合理适度就好。同样，你可以运用这种方法安排用时较长的一次交流活动，也许是一次指导性谈话，也许是关于工作重点或难点的谈话。

实践

为了提高自己在这方面的技能，首先要看清楚你是否能够确定出全部干预因素。如果有任何干预因素受到忽略，就要将其增添到探讨活动中去。如果你有信心，则应该开始注意自己的各种习惯与做法，略微对其加以变换以增加你的潜在运用范围。你会觉得其中有些比较容易，但是知道自己可以随时利用它们会使你觉得自己在谈话中有更多的选择，可以在谈话没有按着预先策划的方式展开时主动采取更多的措施。

基本理念

当年效力于德勤会计师事务所期间，我在指导活动方面非常荣幸地得到过约翰·惠特默爵士的业务培训。他的培训课程为期两天，我们要做的就是相互提出很多问题。约翰爵士对问题情有独钟。他将问题划分为两种：用影片《星际迷航》中的瓦肯人（Vulcans）心灵融合方式立即解决的“自私问题”，以及可以产生深刻见解的“以学习者为重点的”问题，因为这后一类问题能够使学习者进一步理解他们所面临的问题。你会变得非常善于给每个人提出的问题打分，满分为10分。真正富有洞见的问题会使你的同事坐在椅子上局促不安地说“啊，问得好”，觉得不经过认真思考就得不出答案。愚蠢的问题则立即得到“是的，但是……”这样的回应，让有关的每个人都感到失望。

在约翰爵士看来，指导活动主要关系到思想认识与责任。为了促进这两个目标的实现，他提出了著名的GROW模式。在介绍这一模式时，他担心我们会认为初级员工就像是空桶一样，只等着我们用机械刻板的智慧将其填满。他将这种智慧称为“管理者废水”，非常生动形象。他特别重视GROW模式，因为这种模式使他想起了橡树与橡树果。他认为人们更像是橡树果，而不是空桶。你不必每隔五分钟就把橡树果挖出来，然后研究它是怎么生长的。你只需将橡树果种在一个适宜的地方，然后将现场保护起来，使它拥有必要的生长条件就可以。

GROW代表的意思是目标（Goal）、现实（Reality）、选择（Options）和意愿（Will）。谈话可以从上述任何一项开始，但是最终需要涵盖全部四个环节才能够取得良好效果。首先是目标，这一环节就是提出很多问题，为一般情况下或具体谈话中的学习任务树立目标或阐明目标；其次是现实，这一环节也要提出很多问题，目的是为了彻底认清当前面临的形势；选择就是努力发现替代性策略和解决方案；作为最后一个环节的意愿，就是检验你对于实现目标有多大决心，确定你为了实现目标而制定的各种具体可行的计划。

实践

开展指导活动是对别人表现出兴趣的最佳方式，也可以最有效地检验自己对他们的处境了解到什么程度。从指导活动中他们还可以逐渐学会进行自我指导。因此，当下次同事们向你提出问题时，不要仅仅是下意识地提出建议。相反，要向他们提出一些问题。他们是否可以将问题说得更详细一些？他们是否可以解释一下已经采取了哪些措施？他们从中学到了什么？他们对此有何看法？他们想要得到什么样的帮助？要是在以前的话，谁会解决类似的问题？他们会上哪里寻求帮助？他们会采取什么有力措施？要记住，如果将这种方法同出色的倾听行为结合在一起，就会收到最佳效果。出色的倾听行为包括总结、回想与探求，但却很少包括打断谈话。他们会有一种受到重视和培养的感觉，而你也会逐渐减少需要解决的各种问题。

在得到约翰爵士的善意允许后，此处列出的表11经过了简化处理，因此你可以自己尝试一下。首先用它来解决你目前面临的一个问题，以检验其有效性。

表11 GROW模式

在女子精修学校，他们还教过我如何走路。脚穿2码至10码高跟鞋，不要远离在室内地板上横过的基准线。他们说，这对于我们掌握标准的走路姿态很重要。接下来，我们了解到，可以在走路姿态中体现出自己的个性。

同样，这一工具如果对你没有束缚作用，就会产生良好效果。但是通过提出很多简单的问题来做准备活动，可以阻止你接受一些草率的建议或解决方案。一旦你觉得有信心可以在谈话中做出正确决策，你就能够体现出自己的个性特点。

基本理念

我对团队有一种预感。人们在团队建设上花费了很多时间、精力与资金，但是我认为领导者不开展积极合作的原因是：（1）他们确实认为由自己亲自出面的话，一切事情都能办得更快一些；（2）他们希望因团队绩效产生的任何压力可以通过为员工组织短途旅游而解决。

是的，你的想法没错，由自己来做几乎总是完成得更快一些。但这是就短期而言，这样做并不明智。你也许喜欢团队，也许不喜欢团队。但是你的职位越高，通过协调指挥团队来完成任务的能力就变得越重要。因此你需要尽早树立善于调动指挥团队的声望，即便仅仅为了保护未来的职业生涯也应这样做。

实践

要想增强团队建设的勇气，有许多稳妥的方法可供选择使用。你可以尝试在户外开展团队建设活动，也可利用心理测量工具进一步了解你们作为一个团队所具有的各种差别。但是对于你个人而言，提高你这方面能力的最佳方式就是勤于实践。目前你亲自办理的事情是否适合交给小型团队办理？也许有的工作任务你不愿意分配下去，但是其实你可以交给几名同事去办，让他们及时向你汇报工作进展，何乐而不为呢？这样做速度也许慢一些，效果也许不那么好，但是如果你的父母每天都要给你系鞋带的话，你自己永远也学不会系鞋带。所以别那么自私，要努力培养周围的同事，你会因此而得到尊重。

如果你的团队存在着不完善的地方，不要仅仅通过心理测量的形式来解释其中的不足。更要在私下里处理一些行为，先挑自己的毛病，然后再说别人的缺点。你会在自己的处事方式与行为上做出哪些改变，从而使团队文化也发生一些变化？你会在任务分配、问责形式、汇报方式与工作地点等方面做出一些改变吗？如果团队成员全都明确工作目标，你就会拥有健康的反馈机制；重视培养一些“同事”技能，比如倾听与指导，随后便会打造出优秀的团队。

基本理念

当年我在德勤会计师事务所供职时，有位同事经常用他那炯炯有神的小眼睛盯着别人吼道：“有话线下说！”听罢这话，你就会吓得两腿发软。我想苹果公司的企业文化与此类似，可能更加公开一些。我认识的一位特易购集团的员工非常认真地写了一份报告，没想到在公司董事会上被特里爵士撕成两半，并斥责他说：“去你的反馈意见吧！”这种不成熟的做法似乎有增无减。为什么反映情况会遇到如此消极的对待呢？

我曾经观察过一次这样的训练过程：先让两位志愿者走出室外，当第一位志愿者又走进室内时，室内那些人必须让他将自己的名字写在图标上；如果志愿者出现了差错，就会遭到嘘声嘲笑。过了大约10分钟，志愿者待在原地一动不动，生怕无论做什么都会遭到嘲笑。接下来，第二位志愿者继续接受训练，这一回每当受试者的行为有助于实现目标时，室内的那些人必须欢呼喝彩。志愿者只用几分钟时间就完成了任务。也许过于简单了，但是这一训练过程却验证了对于负面刺激所展开的多年研究结果。

整体提出反馈意见是有难度的，尤其当反馈意见可能受到抵触时。现在每个人都能够看得出，传统的“好话+抨击+好话”式的反馈形式已经不再适用。提出喜忧兼顾的高质量反馈意见既是一种善意，亦是一种技能。我们损害这种能力的最常见做法就向别人示好，不想得罪人。我们希望赢得别人的好感，避免冲突，因此就有所保留，生怕对领导者说出真相会影响自己的职业生涯。磨砺这种实力的最佳方式是提高自己的反馈技能。如果你对身边的人以诚相待，毫不虚伪，他们便会认为这样做不仅令人满意，而且还懂得了这样做的价值。如果我们不知道自己在做什么，又如何能够提高自己呢？无论使用什么工具或模式，都不要损害身边弱势群体的利益。在职场上，我们可以变得更擅长装作强硬，但是谁也不喜欢遭到虐待。现代管理上一个最不能使人原谅之处就是要求员工顺从老板的意见，无论其意见有多么拙劣。其实我们这样做是在鼓励坏老板，错误地认为个人缺陷就是为优秀付出的代价。玛丽·雅各布森（Mary Jacobsen）的研究结果表明，实际上绝非如此。因为有些人比别人更有天赋，这一点违背了我们的平等观念，所以无论在生活中，还是在文学或电影中，我们就说他们有个性缺陷，认为他们在社交方面能力低下，从而使自己在心理上得到平衡。如果一个人是因为患上自闭症或者精神不正常才有了才华，上述说法可以成立。但是这种情况都是特例。

真正有才华的人比我们用脑更多，包括运用他们的情商与社交能力。因此，上述说法即便会使我们感觉更好一些，但是并不确切。我们应该不再接受那些拙劣的反馈意见，而是立刻对拙劣的反馈意见提出自己的看法，并通过谨慎的提问，帮助对方以确实有益的方式重新修改他们的反馈意见。这需要勇气，也需要实践。我们越是能够在这方面培养出优雅的处事风格，就越会得到全面提高。

实践

我们在阿什里奇商学院运用的一个模式是BOFF模式，即包含行为（Behaviour）、结果（Outcome ）、情感（Feelings）与未来（Future）这四个要素的模式。你可以抱着积极态度或批评态度运用这一模式。

当你在会议上走到趋势图面前简要地总结我们的讨论内容时，确实有助于将讨论向前推动一步。我如释重负，也看到每个人都感觉轻松起来，因为他们意识到吃午饭的时候我们就可以离开这里。我想知道你今后是否会更经常地这样做吗？这的确很有价值。

或者是这样：

我注意到，当你在会上打断约翰，并对他说他的想法行不通后，他就一直没有再说什么。我真的担心会有更多的团队初级员工不想因为说真话而得罪你。也许下次你在发表意见之前先要询问一下其他人的反应，这可以使自己的批评意见变得更积极一些。

我建议首先制定一套积极的BOFF反馈措施，然后再建立一套更具挑战性的措施。这样你就可以提高反馈技能，树立信心，树立今后更具批评意识的声誉。真诚地相信某人有多优秀，肯定要比相反的看法更有影响。我还建议那些不愿意提出反馈意见的人养成向任何人提出反馈意见的习惯，不仅仅是为了指导报告；当某一行为引人注意时，应该及时提出反馈意见，不仅仅限于正式评审。有些公司正在彻底取消正式评估制度。如果你们有着健全的反馈机制，就不需要评估制度。今天你有可能向谁提出反馈意见呢？

基本理念

由于某种原因，我从小到大一直认为在你没有寄出感谢信之前，你并不真的拥有一件礼物，或者有权享用一件礼物。我的父母总是让我写感谢信，而不是让我在圣诞节下午看电视，这的确是一个有效的教育方式。尽管我现在正逐渐摆脱这一极端看法，但是这确实是一种很好的行为训练。表示感谢就是反馈。如果用心做完一件事情后得不到反馈，杳无音信，那么表示善意的人就不知道是否值得这样做，而且有可能他们今后便不会再这样做。道一声感谢虽然不能替代同反馈有关的良好训练习惯，但却有助于鼓励对方今后一再表现出善意的行为。这一看法在组织中非常重要，因为总是有那么一两个老板似乎从来都看不到别人的善举。但是如果他们的同事失去信心，整个集体都会跟着倒霉。由此可见，你应该及时对他们表示谢意，以提振士气。

实践

将自己视为当地的拉拉队员。根据自己的具体个性，你要做的事情可以是迅速发出电子邮件，祝贺队友们表现优秀；也可以是邮寄老式的感谢卡，或者分发一些有趣的礼物，比如糖果或饼干，让人们知道你注意到他们付出的努力，并对此表示感谢。

如果你需要有机会对别人表示感谢，那么通过详细的日历系统记住别人的生日则是一种表示感谢的温馨方式。有位高级主管常常以非生日礼物给员工们带来惊喜，这是承认他们所做贡献的极好方式。因此，你可以买来一些邮票，一盒明信片，每周寄出一张。

诚然，还有一些表示感谢的个人原因，因为怀有感激之情对自己也有利。罗伯特·埃蒙斯（Robert Emmons）写过一本书，名叫《感谢》（Thanks）。他在书中阐释了为什么心怀感激之情可以提高满足感，增强活力，提高幸福感，使人更有自尊，更有希望，更乐观，更有同情心。益处确实不少。相反，不懂得感恩会使人焦虑、抑郁，使人心怀嫉妒，看重实利，感到孤独。这毫无益处。什么最有效呢？在对幸福展开的研究中，有一种重要做法引人注目：多往好处想。如果你经常这样做，就会比不经常这样做的人在幸福感方面高出25%，而且这种幸福感会持续很长时间。我和我的双胞胎孩子在睡觉前经常说“对不起”“谢谢你”这样的话。你以前可能同你的父母在睡觉前也经常说些什么，做些什么。如今我们平时都非常疲劳，入睡前不会反省白天经历过的事情，直到睡意蒙眬；第二天醒来忧心忡忡。在入睡前，你能否尝试着回顾一下白天给你带来的各种礼物？在关灯前，你最好将这些礼物一一记下来，因为尽可能详细地完成这个过程会使这样做的种种益处变得更加突出。埃蒙斯的研究结果还表明，这样做还有助于睡眠。

基本理念

我们在本书前文中剖析过品格的重要性。具体来说，我们探讨过磨炼美德的高度重要性，使美德保持活力，随时得以发扬光大。但是我们说的是哪几种美德呢？数百年来，人们列举过很多美德，比如传统的七大美德：审慎、正义、节制、勇敢、诚信、希望、慈悲。不久前，英国教育部倡导在学校里实施品格教育。他们将品格定义为在教育与工作中支持成功的一些个人特点、特质与行为。具体解释如下：

锲而不舍，承受力与应变能力；信心与乐观态度；动机，积极性与雄心；

睦邻友好与社区精神；宽容与尊重；诚信，正直与尊严；思想觉悟，好奇心与专心致志。

尽管这份清单的重点着眼于学生品格的形成，但是它与培养领导力也有明显的相关性。无论你喜欢哪一份品格清单，你都可能知道需要尽最大努力培养自己的哪些美德。但是你究竟可以怎样去培养美德呢？

我至今还记得在伦敦国教委员会的办公室里第一次接受求职面试时的情形。面试官满面春风地吸着香烟，问我这样一个问题：“如果天使们要赐给你一个美德，你会选择什么美德？”我回答说：“耐心。”在我等待天使们降临的时候，我可以怎样独立培养这一美德呢？通过有意识地等待。之前在注视电脑开机时间较长或排长队时，我总会没耐心地发火。其实我们本可以借这些机会培养耐心这一美德。孩子们觉得等待非常难熬，所以我们给孩子们买来降临节^[8]的蜡烛，让他们耐心地等待圣诞节。每天我们点亮一支蜡烛，看着它燃烧，减少了一天。降临节日历也能奏效，直到我们将其装满巧克力，让孩子们立即得到心理上的满足。不过降临节蜡烛却是一种很好的训练方式。

你觉得什么难以等待？或者说谁最能考验你的耐心？我有一位朋友在修道院学校读过书。如今这位朋友还记得当时有位修女并不责骂孩子们，而是高声喊道：“愿圣裘德保佑我们！”我的朋友长大后才认识到，圣裘德是绝望者的守护神。这实际上是一种经过巧妙掩饰的磨炼耐心的方法，类似于我们在前面讲过的从1数到10的做法。你是否可以将特别讨厌的人作为磨炼耐心的目标，使你逐渐对他们宽容起来，借此增强这种美德？你是否可以利用自己的蜡烛来帮助你耐心地等待？

实践

你可以在需要努力培养任何美德时运用我列举过的耐心实例。但是你也许喜欢一开始就思考你自己的品格是如何形成的。这一点之所以重要，是因为它表明你已经证实了自己的应变能力。你只需要对于自己如何运用应变能力有足够的信心，便可知道今后你有能力再次这样做。开始回答这一问题时，回想一下自己经受严峻考验的各种时刻。你在生活中是否真正经受过能力的考验？你的力量、慷慨、耐心与谦卑——你注意到的任何美德都是在熊熊火焰燃烧过后剩下的余烬。发现这些美德的一个途径就是想一想各种奖章。我身材矮小，所以每当我参加各种军事活动时，只能站到与许多人齐眼的高度。设想你在担任领导工作的生涯中因为表现勇敢获得过一些奖章。为何颁发这些奖章？你从这些活动中学到了什么？

也许你从遇到的重要人物那里比较缓慢地学习了美德，他们通过现身说法，向你灌输爱、友谊、忠诚、决心与追求优质等。这些反思应该使你拥有生活赋予你的越来越多的美德。不过是否还有一些差距，或者一些没有触及的美德？展望未来时，是否还有一些你担心日益需要，但却觉得并不可靠的美德？你可以向谁学习这些美德？你在生活中可以开展哪些小的活动来检验、磨炼这些美德？

注释

[1]R（红色）表示不及格，A（黄色）表示及格，G（绿色）表示自己绰绰有余。——译者注

[2]Hay Group，一家全球性的管理咨询公司。——译者注

[3]Pollyanna，美国儿童小说《波利安娜》中的女主角，极度乐观、盲目乐观的象征。——译者注

[4]Reinhold Niebuhr，1892–1971，20世纪美国最著名的神学家、思想家。——译者注

[5]13世纪至15世纪，为防止个人生活奢侈而限制服装开支的一项普通法律。——译者注

[6]Tintoretto，意大利画家。——译者注

[7]James McKinsey，麦肯锡管理咨询公司创建人。——译者注

[8]即五旬节。时间在复活节后的第50天，是整个基督教会的生日。——译者注