有位战略学者做过一份调查，调查企业做战略规划时，到底是从哪一步开始的。结果完全出乎他的意料！他发现很多企业实际上是从“内部分析”和“销售任务”开始的，尽管表面上，很多企业也会象征性地搞一搞行业研究或客户调查！
如果是从“内部分析”开始，就回到了老福特关于“T型车”的名言（不论顾客需要什么类型的车，但我们只提供黑色T型车）。如此就完全违背了麦克纳马拉和安索夫的思想结晶，他们希望战略规划要“由外及内”。
“由外以内”是极其重要的战略世界观！让我们来看一下郭思达用思维对可口可乐的战略重塑。郭思达在上任可口可乐的董事长之后，进行了内部访谈调研，发现可口可乐内部有两大阵营。
一大阵营是骄傲自豪派：可口可乐在全球的市场占有率达到35.9%，是世界第一，而且远远超过了百事可乐和七喜。另一大阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有率，但近几年的增长速度却在下降，我们已经看到了增长的天花板，华尔街的证券分析师们已经在为可口可乐唱挽歌了。
郭思达把可乐可乐高管层的所有人聚在一起开了一次战略研讨会，他做了一次5分钟左右的演讲，这段演讲被定义为商业史上最经典的一次演讲。演讲内容大概是这样的：“走马上任两个星期，我访谈了很多经理，发现我们内部经理人分成了两大阵营。一大阵营骄傲和自豪，另一大阵营则悲观和失望。无论你们是骄傲和自豪，还是悲观和失望，你们都是基于一个共同的事实——我们的市场占有率全球第一，达到了35.9%。但是今天我要告诉各位的是，这个客观的基础，即市场占有率的数据，是完全错误的。”
在座的经理人都听傻了，说可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场占有率数据的采集和分析，每年统计的数据都是非常正确的，怎么会是错误的呢？
这时候，郭思达接着说道：“据我观察，每个人平均每天要消耗64盎司[1]的水，在这64盎司的水里面，可口可乐只占了2盎司。虽然我们的市场份额是35.9%，但是我们占消费者的‘肚子份额’只有3.12%而已。不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上，在路边的杂货店里。我们的竞争空间在消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。”(www.xing528.com)
可口可乐每年都会做战略计划，传统的计划无非是思考“如何卖出去更多的可口可乐”。这样的战略计划无非就是一个“销售计划”，是“由内及外”的老旧思维。战略的起点是内部的可口可乐，而不是外部的客户。
郭思达重新定义了可口可乐和可口可乐的战略，可口可乐被无可限量的前景唤醒。于是，陷入增长困局的可口可乐踏上了新的快速增长之旅，开始从单一的可口可乐扩展到纯净水、咖啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。
像郭思达这样具备战略思维的CEO并不多，大部分企业都不是真正的以外部为导向，而是以内部为导向。“由内而外”的企业，在战略转折点上是无法穿越死亡之谷的！其实，每一个行业都是一个增长性的行业，企业之所以不增长是因为我们的战略认知没有增长：没有疲软的行业市场，只有疲软的战略思想。
无论是柯达还是诺基亚，之所以从如日中天到陷入困境，就是因为他们的成就让他们变成了“内部导向”的组织，在战略转折点上陷入死亡之谷。
在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中写道：“一位管理者，如果不能有意识地努力去观察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部，即为客户创造价值上。”
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