杰克·韦尔奇承认，如果不这样推动，很多经理人将很难看到更大的池塘。因为大多数经理人都缺乏战略思维，他们的运营思维要远远超过其战略思维。就像我们在导论里讲的，很多经理人是“蝉型经理人”，他们关注更多的是季度的绩效差距，即将现有的绩效表现和既定的绩效标准做对比，进行持续改善和绩效补救。
正如英国作家毛姆所言，只有平庸的人才总是处于自己最满意的状态。战略也是如此，战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。除了绩效差距之外，还有一个更重要的差距：机会差距。当有更大的池塘存在时，而我们却没有看到，而是非常满足于在小池塘做一条大鱼，这样就产生了“机会差距”。
很多经理人把时间和精力都投入到了绩效差距，原因之一是绩效差距有明确的考核指标，并与当期的薪酬相关联；原因之二是绩效差距是“显形”的，因为是与既定的目标相比，所以差距有没有、差距有多大都非常清楚；原因之三是绩效差距往往都是燃眉之急。
但是，机会差距却是“隐形”的，往往看不到、摸不着。机会差距不是与自己比，而是与行业、与客户潜在需求比，甚至是与其他行业比。正因为机会差距是隐形的，往往又不是燃眉之急，所以组织上下都非常容易忽视它，从而导致组织在时光流逝中错过很多战略机遇！
可以说，绩效差距是“当下的差距”，机会差距是“未来的差距”。有的企业往往是业绩非常漂亮，当下的绩效差距很小，可是他们的机会差距却在不断扩大，可悲的是他们却一点儿也没有察觉；而有的企业即使能够察觉，但为时已晚，错过了机遇窗口期。(www.xing528.com)
2010年，诺基亚仍是全球最流行的手机品牌。它有14亿用户，比每天喝可口可乐的人还多，比微软系统装机量还大，比今天的脸书用户还多。同年，诺基亚在全球新增的智能手机用户超过苹果手机用户数，但如此不俗的绩效表现，仍然无法阻止诺基亚机会差距不断扩大的趋势。
战略规划原本应该是公司长期的前瞻性的思考，如果仅仅关注绩效差距，则必然陷入对短期的反应之中。正如战略大师加里·哈默尔所言：“虽然战略规划是让组织掌握未来的方法，但大多数的管理者都承认，在短期运营压力较大时，他们的战略规划更多着眼于解决今日的问题，而非创造明日的机会。”
【注释】
[1]“把猫吃到”（Eat Cat）中的“猫”意指“卡特彼勒”，取自英文名“Caterpillar”的缩写“cat”。——编者注
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
