2005年春节过后，刘炽平正式抵达飞亚达大厦上班，担任腾讯“首席战略官”，他很快就向马化腾提交了一份极为重要的文件，一份左右腾讯未来命运的文件《腾讯五年战略规划》：
（1）互联网公司具有3种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户驱动，腾讯应该着力于第3种驱动力的培养。当我们把客户作为战略的起点时，我们就能发现非常多的增长机遇。
（2）以“用户为中心”，围绕用户和用户的资产进行战略扩张，向用户提供各种在线生活服务。这些战略增长机遇组合被马化腾命名为“ICEC”［Information（信息）、Communication（通信）、Entertainment（娱乐）、Commerce（商务）］。
（3）未来5年内腾讯公司年收入将达到100亿元人民币。这对于当时的腾讯而言，无疑是一个胆大包天的战略目标，在当时很多腾讯高管层眼中，100亿遥不可及！
（4）战略决定组织，组织支撑战略。腾讯需要建立事业部制，各事业部以产品为单位，专项开发、分工运营、各自为战。腾讯在2005年10月开启组织结构大调整，形成5个事业部，分别负责五大系统：企业发展系统、无线业务系统、互联网业务系统、互动娱乐业务系统和网络媒体业务系统。5个事业部可以作为5家独立的公司，它们如同章鱼的5只手，各凭其力，伸向所有的竞争对手。
现在，让我们解剖一下马化腾和刘炽平的战略思维和战略逻辑。
（1）马化腾和其首席战略官并不满足于做“小池塘的大鱼”，他们为了增长，开始寻找并重新定义“大池塘”（新的增长空间）。如何重新定义“大池塘”？腾讯的战略逻辑就是从现有客户资源出发，为他们提供新需求。刚开始，马化腾的战略抉择有一定程度的被动性，因为他的“虚拟电信运营商”道路被中国移动堵死，同时现有小池塘（无线增值业务）也正在被清理，利润区日益干涸。
（2）在首席战略官刘炽平的启示下，马化腾开始从战略被动转向战略主动。据刘炽平回忆，“当时马化腾对很多战略概念并不是非常熟悉，但他有很好的感悟力，能举一反三，直达问题核心”。在他和刘炽平无数次坐而论道之后，他们达成的共识是，腾讯唯一的核心竞争力是掌握了人际关系网络，由此出发，向用户提供各种在线生活服务，这是一条走得通的战略道路。(www.xing528.com)
（3）马化腾和其首席战略官的战略思维并不是柱形思维，而是典型的饼形思维。他们在选定业务机遇后，预估该业务机遇的“终局”和“饼形空间”，然后确定其应该和能够占据的份额，以此决定未来的战略目标，这是典型的“以未来推导现在”。
（4）马化腾在2005年接受《第一财经日报》的采访时，充分体现了他的饼形思维：“无线（增值）有100多亿元的盘子，我们必须进去；网游有70多亿元的盘子，腾讯不能放弃；广告有30多亿元的盘子，腾讯不能放弃。”由此他们确立了一个和现有资源及能力不相称的、看似遥不可及的“战略目标”：5年内从14亿增长到100亿！
在刘炽平完成并发布《腾讯五年战略规划》后，2006年2月，腾讯发布公告，任命首席战略官刘炽平接替马化腾担任公司总裁，马化腾仍保留董事会主席兼首席执行官职务。
后来的事实是，腾讯100亿的战略目标实在太保守了，尽管当初很多高管层都认为这个战略目标太激进了！腾讯提前一年完成了首席战略官刘炽平定下的战略目标。2009年腾讯公司全年收入突破124亿。2010年腾讯公司总收入为196亿，超额完成了2005年定下的战略目标。
【注释】
[1]此故事引自明兹伯格所著的《战略历程》。
[2]“WWW”（原本是World Wide Web的缩写，万维网），这里译为是“世界范围的等待”（World Wide Wait），意指网络传输速度太慢。——编者注
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