2017年4月11日，联想发布了新战略，简称“三波战略”：一是保持个人电脑业务的领导地位和盈利能力，二是将移动和数据中心业务建设成新的增长和利润引擎，三是投资新型智能设备和“设备+云”模式。
一些媒体的朋友找我，让我评论一下联想的新战略，我就把2004年写的关于联想战略大漂移的文章发给他们，我的观点依旧是：联想不只失去了5年，联想其实失去了15年，从2002年开始，联想的战略基因就已经注定，联想如果不改变战略基因，什么战略都是无效战略！联想的战略基因是什么呢？我作为一名旁观者的总结是：模仿、漂移和短期主义。
在IT（信息技术）行业，IBM制定了“硬件+服务”“全面解决方案”的战略，并收购了普华永道咨询公司，获取了全面成功。“硬件+服务”成为IT业内的战略最佳实践。联想随即启动了“学习IBM好榜样”的活动，开始了模仿IBM战略的进程。基于此，2002年联想收购了国内领先的IT咨询公司——汉普，成立了联想中望网络集成服务公司，推动联想由IT硬件商向IT服务商转型。CEO杨元庆坚定地指出：“联想确信无疑要搞IT服务业，不搞才有风险，搞得不彻底才有风险。”
但是，联想战略转型历时3年，业绩不佳，2004年7月，联想开始剥离刚刚进入的IT服务业，收缩并专注于个人电脑业务，并在2005年5月收购了IBM的个人电脑业务。联想的新战略是致力于成为全球最大的个人电脑专业制造公司。但遗憾的是，联想在模仿IBM的战略失败后，又开始掉头模仿戴尔的战略。
联想之所以深陷经营困境，根本原因是在战略上摇摆不定，联想并没有自己的长期战略。如果说有，则不是模仿IBM就是模仿戴尔，或者是仅仅停留在运营层面。遗憾的是，联想并没有认识到这一点，导致失去了15年（2002—2017年），这15年来联想的战略在不断模仿中摇摆、漂移。(www.xing528.com)
为什么战略模仿在中国这么盛行？以至于有很多CEO非常推崇“模仿也是创新”这样的流行语。我想有三大原因。
首先是文化原因。包括中国在内的许多亚洲企业，从职业经理人到企业老板都害怕犯错。如果你做的是竞争者正在做的事，没有人会怪你，但是如果做了“与众不同”的事，且不幸错了，你就会成为众矢之的。于是大家宁愿一起犯错，也不愿意单独冒险尝试去做对的事。
另一个原因就是，大家都怕失去，或者大家想得到的都太多！其实，战略的最基本步骤就是设限。如果想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情，战略的精髓就是选择不做什么。有舍才有得，这是一种战略智慧，只有知道要放弃什么，才说明你有战略！
最后一个原因是“把运营视为战略”。我们并不是说运营不重要，运营很重要，但它不是战略。把运营视为战略极易导致战略“短视症”，因为运营是看今天的，战略是看未来的。最好的战略经常会带来几年的亏损，特别是在转型期的革新领域。战略需要牺牲当前，好的当前运营数据经常带来错误的战略决策！联想战略大漂移的部分原因就在这里！
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