阿里巴巴旗下的淘宝，通过平台战略获得了快速发展，持续繁荣积累起了大量的卖方和买方，它们之间的交易记录、支付信息、物流过程、信用数据、行为数据都成了阿里巴巴的大数据资产。
基于此，阿里巴巴从“淘宝”这一枢纽出发，衍生出了支付宝、余额宝、阿里云、阿里广告、菜鸟物流、阿里小贷、芝麻信用、蚂蚁金服等，信息流、物流和资金流全部被打通和融合，诸多业务之间产生了极大的协同效用，相互激发、彼此借力、互生共生，形成了阿里巴巴极其强大的生态圈。
传统上我们讲竞争优势，经常聚焦于企业内部所能掌控的“战略控制点”。在战略工作坊，我经常带领企业高层做一个讨论题：得（）者得天下！
构建竞争优势，不妨做一道填空题，用一个词来概括这个行业的战略控制点是什么，在哪里。例如，制造业是得规模者得天下，战略咨询行业是得合伙人者得天下，大宗商品销售行业是得资源者得天下。
同一行业在不同发展阶段的战略控制点也是不同的。例如，整个手机行业的战略控制点是不断位移的：技术（摩托罗拉时代）、品牌和规模（诺基亚时代）、成本（TCL等中国品牌快速崛起）、智能手机（苹果时代）、智能手机普及后的成本（OPPO等中国品牌再次崛起）。
战略控制点多种多样：20%的成本优势（富士康制造）、独特资源（戴梦得的钻石矿品）、品质或技术领先（格力空调）、专利技术（辉瑞万艾可）、技术领先一步（英特尔）、强大的品牌文化（迪士尼）、牢固的客户关系（华为全面解决方案）、赢家通吃的市场份额（微信和滴滴）、产业链（中粮）、拥有标准（高通和ARM）等等。每一种战略控制点都有助于公司保有自己的利润池，并防止利润池被竞争对手和客户力量侵蚀掉。
战略控制点很重要，但是其思维局限于企业内部。竞争优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还可以来源于对外部资源的有效利用，这种优势被称为“生态优势”。(https://www.xing528.com)
与内生的战略控制点不同，生态优势强调“外部关系”，不追求“为我所有”，而是“为我所用”：腾讯并不拥有微信平台上公众号的所有权，但是公众号文章的阅读量会推动微信平台的繁荣；苹果公司通过苹果软件商店构建了一个庞大的生态系统，聚集了大量的应用软件开发者，应用程序从最初的500款增长到200多万款，应用的下载次数高达1300亿次。
阿里巴巴所打造的生态圈可谓是最强大的“竞争优势”。这个生态圈犹如马云经常谈论的“太极”哲学，阴阳互生，虚实相宜，在整合统一中生生不息。在阿里生态圈之内，各个企业往往占据枢纽位置，不是各自为战，而是协同共生，又互为犄角之势以抵抗外来势力进犯，同时还可以快速进攻，形成一个强大的竞争护城河和庞大的联合舰队。
哈佛大学著名教授钱德勒在其著作《规模与范围：工业资本主义的原动力》中告诉我们，工业时代的主要驱动力就是规模经济和范围经济。“规模经济”就是通过大规模生产提高生产效率，降低成本，甚至产生垄断来获得市场。“范围经济”即由厂商的范围而非规模带来的经济，它同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品所需成本的总和。简言之，规模经济就是在战略上做大，范围经济就是在战略上做多，这是很多公司的战略逻辑。
从工业时代到互联网时代，竞争优势的源泉也从规模经济、范围经济过渡到“网络经济”：只有一名用户的网络是毫无价值的，随着用户数量的增加，所有用户都可能从网络规模的扩大中获得更大的价值，网络的价值呈几何级数增长。
从阿里巴巴到腾讯，从谷歌到苹果，无一例外都在构建它们的生态优势，打造生态圈战略！正如马云所言，“我们是一家通过持续推动技术进步，不断拓展商业边界的企业……互联网给了我们一个千年一遇的机会，让我们能在中国建立一个全新的商业生态系统……这个复杂的生态系统注定不会呈现简单的商业模式。同样，因为我们的复杂系统，也让竞争者不能轻易模仿。”
为何生态圈战略会如此受这些大型企业的重视，因为生态圈战略具备了规模经济（用户基数）、范围经济（协同互生的多元化业务组合）和网络经济（平台战略所激发的双边用户呈指数增长）的三重优势叠加！
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