我们需要把战略区分为两类：一是董事长“宣讲的战略”，二是员工“行动的战略”。“宣讲的战略”是指公司以书面形式所正式表述的战略，这个战略往往会在公司内部进行反复宣讲；“行动的战略”是指公司员工在实际工作所使用或所体现的战略，这种战略并没有明确的书面表达，往往隐含在公司企业文化和业务流程中，只有通过观察员工们的实际行为才能够推断出来。
有意思的是，“宣讲的战略”和“行动的战略”往往不一致，而且实际上还存在着很大的差距，但人们一般很难意识到这种差距的存在。正如英特尔创始人格鲁夫曾说，“如果你要了解一家公司的战略，要看他们实际做了什么，别光听他们说了什么”。
哈佛商学院克莱顿·克里斯坦森教授和我们分享了一个非常有意思的案例：索诺声（SonSite）公司是一家生产手提式超声波诊断仪的医疗设备公司，他们生产的诊断仪很小，有望成为该医疗生态业的革命性产品。
在手提式诊断仪发明之前，专家们只能通过车载超声波系统、CT扫描或核磁共振成像等大型设备为病人提供更详细的身体检查，但这些设备既大又贵，索诺声手提式超声波诊断仪恰好弥补了这些缺憾。它外型小巧，价格低廉，可以成为小型社区诊所医生和护士的好帮手。
索诺声有两种手提式产品，它的主要产品叫“Titan”，就像笔记本电脑一样大。另外一种叫“iLook”，它比Titan的一半还小，更方便携带，功能更简单，价格也只有Titan的三分之一。索诺声公司董事长凯文·古德温认为，iLook产品的前景会非常好，上市才6周就已经开发出了1000个客户。
因此，索诺声必须再加大投入，如果不能快速攻占市场，其他公司就会很快跟进和模仿，也许会开发出更小巧且便宜的竞争产品来抢占市场，这样索诺声公司也许会从市场的先行者沦为先驱者。董事长古德温非常希望听到来自市场最前端客户的反馈，他决定和公司业绩最好的销售经理一起去拜访客户。(www.xing528.com)
古德温在这次拜访中被上了非常重要的一课。这位销售经理一坐下，就给客户推销Titan，他甚至没有把掌上超声仪iLook从包里拿出来。15分钟后，古德温有点儿坐不住了，他只好对这位销售经理说：“介绍一下iLook吧。”古德温催促这位销售经理，但这位销售经理完全没有注意到，他只是继续讲Titan的优点。
古德温等了几分钟，几乎以命令的口吻对销售经理说：“把那个iLook从你包里拿出来！”结果这个销售经理依然置若罔闻。这是怎么回事呢？为什么一家公司的销售经理竟然完全不听董事长的指示？这个销售经理并不是有意要反抗古德温。其实，他是完全按照公司的要求来做的——销售那些能给公司带来高回报的产品。
古德温知道，iLook对公司长期而言有着巨大的潜力，甚至也许会超过Titan取得的成功。但问题在于，销售人员的薪水很大一部分来自提成，奖金高低完全视销售额与毛利而定。卖出一部Titan得到的提成，等于销售5部iLook的提成。
换言之，尽管销售人员的一只耳朵已经听到了来自董事长古德温的清晰指示，但是绩效薪酬体系的指示却更大声地向另一只耳朵吼叫：把时间精力配置到高提成的产品上！
很多企业都在搞KPI考核，但是它们却把KPI中的“K”（Key，极为重要的，关键的）给丢了，KPI变成了PI，以至于KPI考核体系将公司的战略引导到了阴沟里！
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
