信息时代下的企业组织设计

在信息时代，工业时代所创造的严格等级制组织结构受到极大的压力和挑战。为了适应信息时代的特点及其发展趋势，作为管理基础的企业组织结构必须进行相应的变革。而不能简单地认为企业信息化就是在原体制下所进行的计算机化及网络化。在原有组织结构下进行简单的计算机化，只能实现用计算机代替手工操作，而现有体制中的矛盾、混乱、缺陷依然存在。所以，企业在信息化过程中，应该依据信息技术的特点，对组织结构进行重新设计。

在信息时代企业组织的层次是扁平的，那么其组织中的部门应该如何划分呢？

在工业时代，企业组织部门主要根据职能来划分，每个部门完成整个任务的一部分。虽然随着企业规模的扩张、企业产品项目的增加，企业开始根据产品来划分组织部门，即产品事业部。但是在产品事业部内，往往依然是按职能将整个产品任务进行细分，分出一个个职能次级组织。所以，在工业时代，企业组织部门主要是按职能进行划分的。

在信息时代，划分组织部门主要以过程导向为原则，即在流程再造的基础上，组织部门由职能部门转化为流程工作小组，即将原来分散于不同职能部门的参与整个业务流程的人集合起来组成过程团队，每个团队关注企业价值传输过程中的一个关键因素，从头到尾负责整个业务流程的运作。这种组织部门的划分方法，打破了整个流程的中间障碍，拆除了职能间的高墙，可以大大降低业务过程中的交易费用。但是，在目前的理论研究中，究竟如何建立过程团队，却并没有确定的答案。在企业实际的运作中，过程团队的性质、结构有较大的差异，造成这种差异的主要原因是每个企业面临的顾客需求和自身产品技术的复杂性不同。根据顾客需求的复杂性和企业产品技术的复杂性，将过程团队分成三种形式。

1.职能过程团队

当顾客需求比较简单，企业满足顾客的这种需求不需要较高的技术性，同时产品本身的技术性又较简单的时候，整体流程运作的技术性不高。这时，企业可以组成一个个职能过程团队。如海尔集团，其顾客需求可以明确定义，即究竟是冰箱还是彩电，且再复杂的顾客需求都可以用语言明确描述，同时产品的技术比较成熟。因此，海尔的组织部门是由职能过程团队组成的。这种组织部门最大优点是打破了产品、地区的部门界限，能够实行集中管理，集中面对顾客（内部顾客和外部顾客）的需求，获取规模效益。但这种职能过程团队与传统的职能部门有本质的差别，主要表现在以下几种。

（1）传统的职能部门没有决策权，只是被动地依据上级的指示完成工作任务的一部分；职能过程团队具有决策权，可以根据顾客的需求进行独立的决策，往往各团队自己负责设定目标，编制短期和中期计划，对所负责的产品或顾客、任务的改进排出优先次序等。

（2）传统的职能部门不了解顾客的需求，不直接面对顾客，不清楚自己工作的价值所在；职能过程团队借助信息技术，可以直接了解顾客的需求，清楚自己工作所创造的价值。

（3）传统的职能部门往往按串行的方式依次完成任务的一部分；各职能过程团队则借助于信息系统，顾客产生需求、订单一出现，所有过程团队可立即根据订单需求开始运作。各职能团队的工作关系是并行的。这样，即使按职能划分流程，也能够对顾客的需求进行快速的反应。

（4）在传统的职能部门内，往往根据职能分工再对职能组织进行进一步的职能细分。这样，组织层级随着企业规模的扩大逐渐增加，变得越来越多；职能过程团队内部却是依据流程组织整个业务运作，团队内部组织结构是扁平化的。(www.xing528.com)

（5）传统的职能部门之间是割裂的，信息在部门间的传递需要上级部门的参与、协调，因此，信息传递缓慢且失真；而所有的职能过程团队都在网络信息平台上运作，所以职能过程团队之间的信息沟通是顺畅的，加快了团队的反应速度。由此可以看出，职能过程团队之所以能克服传统职能部门的缺陷，最主要的原因是信息技术的应用。

2.产品过程团队

在顾客需求比较复杂且并不确定的情况下，顾客在确定需求或接受服务时往往需要专业人员给予帮助，这种情况比较适合组成产品过程团队。如顾客在购买电脑产品时，往往需要技术专家对自己的需求进行分析，这就要求企业组织必须由技术专家面对每一位顾客。因此，企业无法实施统一的采购、销售管理，必须由产品过程团队负责整个业务流程的完成。产品过程团队对包括经营计划、产品计划，以及开发、制造、营销（包括销售、配送、控制自己的销售队伍和销售渠道、顾客服务等）环节在内的整个价值增值全权负责。如某一数码公司面对企业的高端产品客户时，往往由各产品事业部负责包括商谈、订单合同签订、供应商的确定、采购，一直到产品送达顾客安装完毕的整个业务流程。这种产品过程团队与传统的等级制下的事业部也有本质的差异，主要表现在以下两点。

（1）传统的等级制下的事业部内往往依据职能进行细分，所以事业部内部存在严重的职能分割，出现沟通障碍，导致产品业务运作过程的破碎化，最终给顾客的价值降低。而产品过程团队内部的业务运作是按流程组织的。如通用电气公司的照明事业部按照扁平化的原则将其整个业务分解为100多个业务过程和项目。

（2）传统的等级制下的事业部最大的弊端是组织资源分散，各事业部职能机构重叠，特别是各产品事业部在各地区设置重复的、不同产品职能相同的机构，造成资源浪费，各自为政，只关注局部利益，无法有效实施组织整体战略。信息化时代所组成的产品过程团队可以借助信息技术有效克服这些弊端。组织可以将产品过程团队内的某些服务职能如劳动人事、采购、运输等集中起来组成职能服务中心，为整个企业的所有产品过程团队服务，从而提高组织的规模经济性，并实施企业组织的整体战略控制。如在某一数码公司的各产品事业部内，产品决策、计划、商务谈判、供应商的选择等由各事业部负责，而这一切确定下来后，订单运作交给组织的运作中心集中负责。为解决产品事业部内跨地区跨部门合作问题，这个数码公司借助网络信息系统，在各地区设置了面向所有产品事业部的地区支持平台。各平台实施商务、财务集中管理，由本部相应的职能部门（运作中心、财务部）管理，对地区业务进行支持。这样的设置，使公司的业务从最顶层直接贯穿于地区平台，有利于公司整体战略的统一实施。

3.项目团队

如果顾客的需求复杂，顾客在确定需求时必须与专业人员进行大量的协商，而且顾客所需要产品的技术性非常强，需要企业的各类专家协同解决，这时，企业需要组成跨职能、跨部门的项目团队。如某一集团等在遇到企业、政府客户所需要的不是单一产品，而是解决方案时，一般组成项目团队。项目团队是为了某个特定的业务目标，在一段特定的时间内组建的跨职能团队。项目团队的成员来自不同的职能部门，企业提供充分的资源支持他们实现预定的目标。团队成员可以是专职的，也可以是兼职的。大多数情况下，在经过一段特定时间或完成预定任务后，项目团队解散，成员回到原部门。项目团队是非常普遍的，许多企业经常依赖项目团队来激发创造性。IBM公司为了应对竞争的挑战而组建了一个非常成功的项目团队，开发出了第一台个人电脑。虽然项目团队非常有效，但从过程的角度来看，它存在一个不足，这就是它的临时性。当项目团队解散后，团队在执行项目过程中形成的关于过程的知识就会“丢失”。所以，企业应该建立相应的制度来改变这种状况。

根据以上的论述可以看出，信息化下的组织结构以根据业务流程所组成的过程团队为主，并设计必要的职能中心，同时借助信息技术平台，保证过程团队的有效运行。