财务共享的注意事项

财务共享能提高财务服务质量，是直接推动企业全方位快速发展的一剂良方；然而，是药三分毒——初始投资高、回收期长、对原有体制造成冲击等都是财务共享这剂药方的副作用。为了扬长避短，最大限度地发挥财务共享的“正能量”，财务共享实施过程有以下要注意的事项：

1.加强沟通，提高人们对财务共享平台的接受程度

财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它会对企业原有的管理流程、决策方式、利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度。变革管理理论认为：一项大的管理变革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反对，60％的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60％的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。绝大多数员工的阻力源于员工对不好的变革结果的不安全感，或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应，因此在财务共享实施之前对员工进行坦诚的沟通十分必要。

2.化解财务共享计划对原有企业文化的冲击

财务共享计划使得财务共享中心与公司其他业务部门间的关系由传统的行政等级制转换为业务合作伙伴的关系，冲击企业之前形成的文化。这种变化在开始阶段会受到抵制，降低财务共享平台的运行效率。因此，要在工作交接过程中给予员工持续激励以保持其工作热情和积极性，还可以就财务共享中心与业务部门间的服务范围、成本和质量，事先签署协议，照章办事，提高财务共享中心的工作效率。

3.可靠的技术保障必不可少

财务共享服务中心的实施和运营，需要强大的信息技术支持，以解决财务共享平台使用过程中可能出现的在存档、可测量性、产能、安全性、接口、标准、反应度、可用性等方面的问题。

4.财务共享中心的选址也很关键

办公地点的选择标准一般包括通信设施的发达程度和通信费用，劳动力的成本、质量和数量，税收政策和法律法规，与最终客户之间的距离，当地的环境等因素，办公地点的租金成本和可选择的范围，关键管理员工和职员的工作意愿等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。

案例5-4 平安集团的财务共享

以“建设国际领先的综合金融服务集团”为战略目标的中国平安集团，经营的金融服务范围涵盖保险、银行、投资等多个领域。面对庞大的集团和繁杂的业务，众多机构之间在降低成本的前提下，如何以同样的标准对风险进行管控以达成企业的战略目标，是中国平安集团面临的严峻考验。

21世纪初，平安集团引入了共享服务理念，建立统一的后台服务共享中心，对组织、人员、信息和系统等方面进行集中运营管理。成立于2008年的中国平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”），目前已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账、外语翻译等业务。平安数科服务范围不断扩大，而运营费用占集团整体收入的比例在逐年下降。

在平安数科的共享服务平台中，财务共享平台是最早建立的重要组成部分之一。平安数科的财务作业中心专门负责平安集团的财务共享服务平台。近年来，财务作业就服务的对象而言，财务作业中心从最初的寿险机构试点开始，逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司。2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有的25家专业公司。财务共享服务平台，包括会计服务和资金服务等主要模块。在共享服务的模式下，各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心，由后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由它们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低成本。(www.xing528.com)

财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税费远程申报等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。目前在财务共享服务平台上有17条服务线，45项服务子目。2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔，资金往来约7000亿元，已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节。

此外针对集团内部的一些小型公司，财务作业中心尝试推动全委托模式，除承担现有的会计核算、资金往来业务外，还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作，提供了整套财务管理服务。

1.设立5个分中心

鉴于上海的运营成本日益增高，同时单一地区具有系统性风险，财务作业中心在上海、深圳、成都、内江和合肥逐步设立了5个分中心。5个分中心的职能各有侧重：上海作为管理规避中心，承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作，并为上海的公司总部提供现场服务；深圳中心为平安集团深圳总部提供现场服务、资金预算审批以及投资类资金往来服务；成都、合肥、内江中心则是为所服务地区提供会计类、资金类标准，并相互作为业务备份。当一地遇上突发事件暂停工作，其他地区可以迅速承接起来，保持服务持续性，避免对整个业务运转造成重大影响。

在集中共享和分中心运营的模式下，科学有效地设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战。结合业务管理实际，财务作业中心采用了矩阵式组织架构，部门负责人下岗位设置有数位服务线经理，分别管理不同的服务流程。各个地区设置现场运营经理，承担该地区的人事、行政等运营管理。例如资金服务线经理，负责资金服务线的业务承接、标准制定、计划安排、过程监控、目标分析等，成都分中心运营经理则要负责在当地服务线（包括资金服务线）之间的资源协调、人员人事及行政管理等。一位管流程和技术，另一位管人事，确保各分中心执行统一的流程和标准。

在各分中心的业务一线，每个人都按照客户与服务线经理确定的《操作手册》进行会计业务处理。现场10～15人设1位组长，1位组长设1位区域主管，区域主管向现场的运营经理汇报，形成基层团队管理架构。服务经理、现场运营经理以及基层管理团队，形成了人员发展的内部通道。

财务集中是对过去分散管理方式的变革。在向共享财务模式的转变过程中，集团和专业公司高层领导的推动力起到了决定性作用。

在推进过程中需要不断争取业务部门的认同。而平安集团的务实文化使这样的沟通更加顺畅。比如大家均比较客观务实地去谈可能面临的问题：一个在集中流程的设计讨论中列出了300多个问题，需要大家非常客观地就每一个问题进行深入讨论。流程有误或者系统设计上有不方便客户的地方，需立即采取行动修改。

2.限期完成

对一些尚需要修改完善的限期完成。

当然任何远程的集中运营模式也有赖于社会科技技术的支持，平安集团也有着一个非常强大的信息技术团队，可以支持并确保他们的系统需求顺利地予以开发和实施。在集团提出“科技引领传统金融”的目标下，在共享服务领域，工作的重点是服务创新和新科技应用。为此，他们一直在思考如何把服务体验做的更完善，同时如何依靠一些新科技的应用，让流程更加合理或者让成本更低。