中国汽车服务企业面临的战略挑战

1.什么是战略

什么是战略呢？从汉字的字面意思来看，战是战争，略是大略，是对大方向的谋划。引申到管理中，我们说：战略就是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。

【案例】

广汇汽车制定了10年内进入国内前三强的目标，在现有的汽车4S店品牌基础上，不断开设新店，且不断并购老店。同时开展国际化经营，在内部进行流程链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在为未来上市而谋划和行动，体现了：

方向性——立足汽车4S店，向上市企业发展。

长远性——目标至少10年不变。

全局性——内部流程链的再造涉及整个集团企业。

战略包含三个方面的意思：

1）背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。

2）性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。

3）谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。

【故事】

在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物和食物都有。

狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，你骗人，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，你怎样过河，那是你自己如何运作的问题，这不是我的事了。

大家一定看出来了，这是对战略的一种调侃。

它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上是统一的，这种战略当然是重要的，也是有用的。

从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定国内汽车服务前10强或本地区前3强、10强的目标；明确企业定位和竞争战略；实施业务流程的优化和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。

这些战略课题都是实实在在的现实问题：以问题为主线，强调可操作性，注重可借鉴性。

一是以问题为主线。探讨在当前市场环境形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。

二是强调可操作性，注重战略的实施。

三是注重可借鉴性。在理论联系实际的基础上，要结合至少10个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。

对于企业来说，战略使企业从投入的资本得到长期、持续的回报。对于非营利性组织来说，它的战略是为了实现组织的发起者所要实现的价值。领导人的主要责任就是，在保持组织正常的日常运作的同时，为组织把握正确的战略方向、有力地推进战略性发展的进程，使组织获得持续生存和发展的资格、实力。

所以，战略决不是摆设，是组织的一种必须具备的行为特征。

2.为什么当前需要特别关注战略

面对急剧变化中的中国汽车行业，国内的汽车服务企业面临的第一个挑战就是，如何应对不断加剧的市场竞争。具体表现在如下几方面：

1）客户消费日趋理性。

2）企业简单的做大不再全是优势，昔日的资产可能成为今日的负债。过去，中国企业总爱自豪地说我有多少万职工，热衷于在资产上做大。现在，这些都可能是发展的包袱。

3）市场竞争日趋激烈，简单地靠价格取胜、关系取胜的日子不会再有了。

总之，以往靠某一方面优势就可能立足，今后，真正的赢家一定要是全能“选手”。这意味着对汽车行业商战中的选手的综合素质要求更高了。

3.变化成为常态

我们再看市场方面。激烈竞争的结果就是适者生存，优胜劣汰。不妨看一看产业界的历史数据。

【案例】

20世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！

该研究发现，《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50年，只及人的寿命的一半。它们是世界500强！我们许多企业都把目标定位在进入国内100强，可见，进入100强也不会有永恒的保险。其实，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。

看看国内的汽车4S店，拥有低于3家汽车4S店的企业，日子过得步履艰难，从2009年的金融危机开始，不断有企业被并购，上演着一段又一段大鱼吃小鱼的故事。

企业凭什么生存？那就是适应市场竞争环境变化的能力。(www.xing528.com)

这不能不令我们记起达尔文的名言：“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。所以，中国汽车服务企业面临的第二个挑战是，变化成为常态。这表现在：

1）客户需求在不断变化。

2）市场变化的步伐在加速。

3）意想不到的变化在增多。

总之，这意味着企业商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。

4.客户至上

先来看下面的一个案例。

【案例】

某汽车卖场的新车展示台前，有两位女客户与一位女销售顾问。

客户：小姐，我想了解一下这台车的具体情况，麻烦您给我讲一讲。

销售顾问：我正处理一份文件，请您稍等一会儿。

客户迟疑一下，被她的同伴用手拉到了另一个汽车品牌的展台前。

销售顾问：看到客户离开，一脸茫然。

看来，现在的客户真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。

其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给客户带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把客户当上帝。

所以，当前汽车服务企业面临的第三个挑战就是，客户至上。

现在是客户决定：

1）想买什么。你说什么好没有用，得由客户说、客户认可——客户越来越难以被说服，更不用说哄骗。

2）想什么时候买，其实客户已经设定好了，特别是中高端的汽车。

3）客户进店想消费什么，进店前心中差不多已有购买目标了。

总之，卖方市场不再存在，如果你服务不好你的客户，他就要转向别人——能给他提供好服务的人。残酷的现实证明，一个负责任的领导者必须对这些关系到企业方向性、长远性、全局性的战略发展问题进行深入的思考，拿出有说服力的方案，并坚决地贯彻实施。

客户方面蕴含的战略课题如表1-1所示，可以据实判断自己公司的情况并列出改进计划。

表1-1 客户方面蕴含的战略课题

现在你是否对自己公司有一个更深刻的认识了呢？

5.对战略课题分类排队

为了应对上述形势，我们必须对组织的发展进行全方位的设计或再设计，然后扎扎实实地执行。这个过程就是战略管理的过程，它应包括表1-2所示的四个方面的课题。

表1-2 战略管理过程的课题

总之，企业所面临的各种战略课题都不超出以下四个方面：总体经营目标、理念，市场定位战略，企业成长战略，组织变革战略。

【总结】

首先，战略就是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动。组织的最高领导人对战略负有特殊的责任。

其次，每家企业都面临着激烈竞争和不断变化客户需求环境带来的战略性挑战。

最后，战略问题的结构，通常由四个部分组成：总体目标与方向、产品市场战略、扩张战略和组织变革战略。