金·杰弗里（Kim Jeffrey）是位于康涅狄格州斯坦福德的雀巢沃特世北美公司的总裁兼CEO。他负责管理北美最大的瓶装水公司，拥有7500名员工、30家工厂和100多家分支机构。杰弗里于1978年加入雀巢。在于1992年成为总裁前，他曾先后担任美国中区部门销售经理等高级职位多年。2011年，该公司的销售额达到44亿美元，拥有美国十大饮用水品牌中的七个，包括波兰泉、箭头、鹿园、欧札卡、泽费罗斯山、雀巢优活等。事实上，雀巢水务北美公司占据美国瓶装水业务35％的市场份额，占据PET（对苯二甲酸乙二醇酯）瓶细分市场42％的份额（PET瓶是一种透明坚硬的瓶子，具有出色的气体和水分阻隔属性）。这是瓶装水业务中规模最大、发展最快的方向。
现在，新公司很难进入瓶装水业务——那些无处不在的容器一直是环保主义者的攻击目标，而其他人则认为他们正在破坏地球，即使瓶装水在应急储水和旅行方面起着重要作用。但杰弗里是一个现实主义者，他对环境非常在乎：该公司一直是美国绿色建筑委员会认证的能源和环境设计领导力（LEED）工厂的领导者，致力于减少水和能源的消耗，并保护了50块春季保护区周围的84000多英亩土地，用于流域和野生动植物保护。其他主要措施包括减少原材料使用，倡导现代化回收系统以增加现有塑料包装的再利用。作为他个人对环境的承诺的一部分，杰弗里与他人共同领导了缅因州自然保护协会的历史性保护运动，该运动帮助保护了圣约翰河流域逾185500英亩的自然生态。
2001年9月11日，当飞机撞入双子塔时，我的笔友凯伦对此一无所知。在那个可怕的决定命运的日子里，她正试图和其他所有人一起回家。她从纽约中城走回家，一路到布鲁克林。从纽约东42街到布鲁克林市中心的距离约10.5千米。那正天气炎热，阳光充足。“当我们最终穿过布鲁克林大桥时，大家都感到很疲惫，随之而来的还有一种烦恼和释放感，每个人都是大汗淋漓。”她说的是数百名与她一起跋涉的人。“但是当我们走到河的另一边时，有很多年轻人都在街上，他们正在分发饮用水。”
凯伦注意到，水是从波兰泉的大桶中倒出来的。“波兰泉是怎么做到这么快动员起来的呢？”她看着人群想。“交通已经瘫痪，没有人能进入城市或跨越桥梁。”尽管如此，这些了不起的年轻人设法到达那里，保证任何需要水的人都可以有水喝。事实证明，该公司的水车是灾难发生后唯一通过林肯隧道进入该区域的非紧急和非官方车辆。这是为了防止灾难几天后，发生小商店哄抬物价以平时两到三倍高的价格售水。这不是都市传说，是真事。
“在那之后，我一直在报纸上寻找关于波兰泉的故事。”凯伦说，但是一个都没有。尽管这是场悲剧，但一家公司仍会很好地利用它，这是事实。“实际上我给《纽约邮报》（New York Post）写了一封信，他们发表了一篇关于咖啡连锁店的故事，该连锁店在‘9·11’事件后不久，发布了一则令人反感的广告：一只萤火虫正冲向两大杯冰咖啡。人们并不觉得这个笑话好笑，”她说，“我希望人们知道这家充满爱的公司为我带来了什么样的经历，但不是通过事后宣传，这没必要。”
因此，我们非常好奇，想知道雀巢旗下的波兰泉如何能够如此迅速地动员起来，不仅仅是运水过去，而且组织了一群志愿者到布鲁克林，去人们非常需要水的地方分发水。这是第一次讲述这个故事。当凯伦告诉杰弗里，她现在是波兰泉的终身客户时，这让他有点不安，因为很明显公司员工当天分发水的目的并不是为了赢得客户。尽管如此，得知这些员工的所作所为会产生如此良好影响，他的声音仍然充满了自豪感。
“公司没有要求员工去发水，”他说，“但我对员工的这些行为并不会感到奇怪。因为我们在红十字会注册‘救灾合作伙伴’已经有25年了。”正如杰弗里指出的，最为急需的三种灾后物资是：住所、水和食物。“灾难发生之后，我们的员工立即就行动起来了，是因为我们尽可能呼吁大家承担社会责任。当然我们假设我们的员工足够聪明，知道他们该做什么，然后他们也这样做了。当你需要去一家杂货店退换商品时，你会发现，即使接待你的店员看起来似乎完全有能力做出决定并完成退货，但这个时候往往会有一个老店员来监督他们完成这项工作或者批准该流程。我们不这么看。你并不是在把选择权交给商店，大多数情况下，我们希望人们充分感受到他们是在执行某一个决定，他们是下意识地选择我们的。就如同他们在面临紧急情况时，我们恰好有他们所需要的东西一样的反应一样。”
事情是这样的，雀巢波兰泉位于布鲁克林海军造船厂的一个配送仓库距离布鲁克林大桥一侧不远。“我确信会有员工给朋友和家人打电话说：‘来这里帮助我们发放些水吧？’我们的文化允许员工自主做出与符合公司价值观的决策。我们希望各个级别的员工都具备该精神。‘9·11’事件发生时的事情完全是自发的，并不是我要求的，也没有人向上级申请许可。因为我们有伟大的员工，他们有常识并且被鼓励去行动。我们公司有很好的体系，所以这是非常可行的。”杰弗里说。(www.xing528.com)
“很好的体系”这一描述轻描淡写。事实上，该公司在曼哈顿拥有的专用货车比可口可乐公司都多。该公司的一些货车实际上是被紧急救援人员征用来帮助救援的。他们也很乐意在那个时候提供帮助。“那天我们损失了许多货车，我甚至不知道有多少货车被毁了。”但杰弗里并不在意，他说，“那天，我们全员平安。我们还设法让人们摆脱了困境。”
在所有这一切中，股东价值肯定也必须是杰弗所关心的。毕竟，他也要对投资者负责。“有趣的问题是，我们如何衡量它，”他说，“在互联网社会中，公司的声誉可能会在24小时内被破坏，因此在无数问题上做出决策时，必须考虑我们如何行事，考虑与我们有业务往来的公司。任何重视声誉的人都会这样做，特别是当你们生产的是具有人道主义功能的产品时。我们一直都在做正确的事情，这就让我们远离了‘瓶装水不环保，我们不喝的想法’。”有人相信这一点，但绝大多数人都同意，我们所做的事情可以为股东创造价值。从来没有任何股东或利益相关者来找我说我做错了什么。
杰弗里还坚持贯彻继任计划和全面评估，通过这些评估，包括杰弗里在内的全体员工可以从同行、下属和上级了解他们的表现。“我并没有搭建什么系统，”他说，“但它有助于成熟人士在商业上更快地发展，以这种方式运营的价值在于对员工们投资的同时也是对公司使命的投资，同时促成了公司与员工们的共生关系。如果你的企业价值观与员工们在家中的生活方式不符，那么你就无法充分利用人才。如果员工们认为某些事情不对，我希望员工们能够说出自己的想法。我们需要花很长的时间去创造一种文化环境，让员工们能够有这样的感觉。但‘9·11’事件中的团队合作和努力表明，花的时间都是值得的，这项投资很值得。”
公司的决策可以用一种简单但非常有效的方式来概括。你要坚持以一种开放心态去面对问题，而不是恐惧，你永远不能忽视自己的真实情况。当你做出决定时，你必须考虑这最后会影响人们对你的评价。“当我们需要跟上节奏的时候就会容易有压力，当你知道这么做错了的时候，就容易做错事，我承认这种情况一直都存在。”他说，“生活中有红灯、绿灯和黄灯，作为高层管理者，我们要知道红色意味着什么，如果我们忽视它将会产生什么后果。我们知道，你不能不放慢速度没停顿就直接穿过黄灯。当你做出决定时，对其他人会有什么影响？”
多亏了杰弗里，他所管理的部门维持一个规则，即如果某个人提出的政策有95％的人反对，该政策便无法通过。公平的决定每次都让大多数人受益，而不仅仅使少数幸运者受益。你可以根据短期或者本周的盈亏损益表分析做出每天的决定。但你不能仅仅考虑事的因素，还必须处理人的因素。成功的高管们意识到，他们需要员工的热情和忠诚，并且他们会去做令人幸福的事情。也许这就是为什么，雀巢几十年来一直没有工会组织的原因。
“这可能是一种概括，但我相信人生是一场马拉松，”杰弗里说，“在马拉松比赛中，即使其他人赢得一两次冲刺，善良的人最终也会赢得比赛。”
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