现金流是商业模式优劣的检验标准

现金流不仅可以作为顶层设计，成为商业模式的起点，还可以检验企业商业模式定位做得好不好。

本书后面会讲到商业模式要素之一——企业价值。价值一定是用价格来表现的，其重要构成部分就是现金。以企业咨询为例，经常有很多人说：“赵老师，我能不能跟你做股权合作，等我们把这个项目做成纳斯达克上市公司了，就可以从资本市场根据你的入股比例换到你想要的回报，这可比你收的咨询费高多了。”

这其实就是一个悖论，如果每个客户都跟我合作，我还用干咨询吗？

第二个悖论是可能我还没有等到你上纳斯达克，我的公司就死在现金流的路上了。所以企业经营的产品里面一定要有现金奶牛，这些现金奶牛提供了非常稳定、稳健的现金收入和利润率。

很多零部件企业的战略，就是绑定主机厂“大款”。但问题是“大款”有靠谱的，也有不靠谱的，如果你没有傍上一个靠谱的“大款”，又没有一个很好的现金流回馈，你的企业就有可能跟着这个不靠谱的“大款”一块完蛋，或者这个不靠谱的大款在他完蛋之前先让你完蛋。(www.xing528.com)

所以很多汽车零部件企业把自己的主战场OEM转战到AM市场，为什么？因为整个AM市场在整个汽车后市场占了整个汽车行业60%的利润，而且汽车后市场大部分的收入都是现金性的。例如，你卖减震器，四个轮胎上都有一个减震器，你可以做售后市场，也可以做主机厂市场。这就是现金流，可以检验定位。做售后市场比较麻烦，每个客户采购量没有主机厂数量庞大，规格统一。但是，却往往能够提供现金。做市场也麻烦，还要跟美国人、欧洲人做生意；你做主机厂，可能就在上海安亭，或者在武汉，可能直接喝两顿酒就把事情给解决了。

但大家没有从更高层面、从经营的思维、商业模式的顶层设计来思考这个问题，主机厂是有一些采购的流程和游戏规则的。基本上所有的零部件厂在主机厂面前都没有什么议价能力，所以基本上现金流是受主机厂摆布的。

但售后市场就不是这样，售后市场虽然小散多杂，但可以提供给你稳定的现金。所以很多汽车减震器厂反而规模不大，但做AM的这种民营企业要比规模很大的专门做主机厂配套的企业利润高，主要是现金流转率高。