在金融危机爆发之前，每个组织中似乎都能清晰地按照出生年代将员工划为不同类别：婴儿潮一代（美国婴儿潮一代特指美国第二次世界大战后1946～1964年出生的人）、X一代（指出生于1965～1977年期间的一代人）、Y一代（美国人把1980～1995年间出生的人称作“Y一代”）和千禧一代（指1984～1995年出生的人，和“Y一代”概念有重合）。大多数人认为，不同年代的人想从工作中获得的东西不同，对待工作的态度不同，期待的管理方式也不同。所以，很多管理咨询公司的专家都研究如何让管理者针对不同年代的员工釆用不同的管理方式，然后再分别根据组织的状况给予不同的薪酬待遇。
那么，如果我们之前做的都错了呢？其实巨大的经济压力和不断萎缩的就业市场已经使得代际之间的差异没那么明显了。曾经自命不凡、喊着“老板靠边站”的千禧一代发现自己也在面对一个竞争激烈的就业市场，和婴儿潮一代曾在20世纪70年代经历的一样。他们终于明白了：这个世界不欠他们一个工作，努力也不一定有回报。
所以，婴儿潮一代和千禧一代差异并不大。从某种意义上说，婴儿潮一代就是染了灰白头发的千禧一代。除非公司强调的是一成不变的青年文化，要知道，婴儿潮一代曾经也经历了青年文化。婴儿潮一代进入成年阶段时也有一系列的福利要求，那时美国正处于一种相对繁荣和怪异的世界和平中。（虽然那时候有冷战和随时存在的核战争威胁，但实际上，在婴儿潮一代的儿童时期，还是强调用户至上和后院安全和平的。）通常，找到一份工作也是很有把握的（只要上了大学，人生的轨迹基本就被定型了），直到这一代人到了20岁左右，他们的父母一辈开始大规模失业。一直以来，作为一个庞大的人群，婴儿潮一代都在探索以何种方式质疑权威，并且做了很多打破常规的尝试。
20世纪七八十年代艰难低迷的经济状况，打破了之前人人信守的“努力学习——考高分——找一份好工作——努力工作——就能保住工作”的定式。唉，变化太快，现实太不公平。
婴儿潮一代一直在学习他们父母所知道的东西，而年轻的一代又在学习婴儿潮一代所知道的东西。当他们走上工作岗位时，他们对新经济充满了期望，期待着经济趋势不断好转。雇主们相互之间明争暗斗，以吸引或留下最优秀的员工（现在，这样的员工被叫作人才）。在组织中，头衔名称的叫法急剧膨胀，好像任何一个人在30岁之前都能成为副总裁或者招聘人员甚至可以忍受爸爸妈妈陪同应聘者一起面试。不论以何种方式，只要能招到员工，并让公司表现出热闹繁忙的样子就可以。
如果你是一个管理者，那么你还是保持公司增长的主要动力。管理员工是你的使命，你要激发出员工最好的一面，忠于组织，达到最出色的业绩——管理个人和团队都要达到这个目的。但是，管理者现在应该忽略代际之间的差异，而是要更着重于了解每个员工的需求，以挖掘他们的最大潜力，为团队和公司做出更多的贡献：以尊重员工的方式为员工设定清晰的角色定位和期望。(www.xing528.com)
“我们的行为与我们生活的环境有直接关系。”澳大利亚悉尼的一位人力资源咨询师罗伯特·克里奇利说，“虽然了解不同年代人的不同工作方式很重要，但是也不要忘了，现在的Y一代和婴儿潮一代年轻的时候并没有太大的区别。”
“在过去的10年中，我们常常认为Y一代员工对待工作的认真程度不高，对工作的热情不大。但是，他们现在已经经历了大规模失业的现实。找到一份工作，养家糊口已经成为他们最基本的需求，所以他们也会像婴儿潮一代一样拼命工作。对Y一代的陈旧观念和固有偏见已经过时了，不再适合现在。”
克里奇利强调很重要的一点是，不要让员工过于关注相同年代同事的共同属性特征，而是要把每一个同事都看作是独立的个体。克里奇利说：“团队的文化建设要以互相尊重为基础，这样，员工才会尊重你。”“要直接、要灵活、要考虑周全，要把所有员工当作个体来了解。”
不要对某一个年代的人群有思维定式和刻板印象。克里奇利说：“不要太过于纠结员工所处年代的问题，但是当你遇见一个60岁的人行为却像30岁、一个25岁的人行为却像50岁这种状况时，也不要过于惊讶。”
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