员工权益：知情、话语、参与

不管企业员工选择了哪条职业生涯路线，他们都有参与到企业管理中的欲望。企业的决策制度其实都与员工的切身利益相关，员工对企业决策的制定有着极高的关注度，而若能直接让员工参与到企业决策的制定中去，他们必然会对公司决策更加赞同和服从。

员工在公司管理中的参与度越高，其工作热情和积极性也就越高。

在福特成为全球一流汽车制造厂商时，亨利·福特二世开始将更多的关注度放在员工的身上。他曾在股东会议上说：“在过去，我们取得成功更多源于对汽车工艺的重视，而当世界进入高速发展阶段时，我们就要更重视人性要素的影响。我们与员工的关系，更应该像与客户间的关系一样，以高效、共赢的合同决定我们之间的合作关系。”

为了实现自己这一目的，也为了改善老亨利与员工间的恶劣关系，亨利二世启用了贝克为总经理。贝克上任的第一步，就是与每个员工进行亲切的交谈，在明确告诉员工自己不会辞退员工的同时，提醒员工也不要消极怠工了。在交谈中，贝克鼓励员工说出自己对公司的看法，欢迎员工对公司提出意见或者建议。

贝克始终站在员工一边，为解决员工遇到的困难或者问题，不惜牺牲公司的部分利益。之后，贝克甚至与亨利二世商量，要制订一项“员工参与计划”。在这项计划中，以车间为单位，员工可以自由组成“问题解决小组”，当车间出现问题时，小组成员可以会议商讨解决方案，商讨结果可以上报作为公司决策的参考信息。

这项计划在实施之后，员工不再只能根据研发部门的图纸生产汽车，而是能够对计划提出自己的意见。计划实施近一年间，公司共收到员工建议超过1000项，其中，合理化的建议共700多项，被采纳的多达500多项。其中不乏对生产效率有着极大提升作用的建议，亨利二世对员工参与度的重视的回报是丰厚的。

亨利二世为了扩大“员工参与计划”的影响，组织了代表团到各个分公司去宣传，让福特所有分公司都能够了解到员工参与度对其工作积极性的重要影响。

公司决策是全公司的事，那么，领导者就应该鼓励员工都参与进来。

如果公司每项决策的制定都有着相当数量的员工参与，员工就会认为这是他们自己做出的决策。而员工们都会对自己所做的决定产生强烈的责任感，福特汽车的每个研发方案都需要经过员工的“审评”，而一旦其意见被采纳，员工就会以实际效果证明意见的有效性。

公司决策都需要先进行全面的调研，而管理部门通常会在进行这项工作时，感到工作负担很重，那么，我们就可以让员工直接参与到决策中来。福特的公司决策则不需要在事前做内部调查，正是因为每个员工都可以在决策过程中直接表达自己的意见，管理者就没有必要策划各种调查活动收集信息。(www.xing528.com)

“员工参与计划”式管理最先在日本企业中得到应用，经过多年的发展，各国公司都开始引进这种管理模式。“员工参与计划”式管理的核心内容正是在于让员工参与到公司决策中来。这一管理模式不仅能集中所有员工的智慧，还能通过激发员工的工作热情，提高公司的决策效率和正确性。根据日本企业多年的实践发现，较高的员工参与度，可以大大提升公司的经济效益，公司业绩在这种管理模式下，通常可以得到50%—100%的增长率。

企业一般可以采取以下几种方法让员工参与到决策中来：

1．员工代表参与

企业领导者并不会让所有员工都参与到公司决策中来，而是选取少部分员工代表的形式。这种模式，其实对员工的激励效果很有限，毕竟员工的代表性很难确定。员工代表参与的实际意义更多在于，让员工参与到权力分配中来，以实现股东、管理者与员工之间的平等地位。

2．质量圈

质量圈的理论基础是全面质量管理，全面质量管理则要求每个员工都关注公司管理的质量。一般来说，质量圈由10个左右的员工组成，他们通过定期会议的形式就公司管理的质量问题开展讨论，这个期限一般较短，大多为一周一次。

通常情况下，质量圈对公司决策只有建议权，而没有决定权。领导者可以在公司内部设置多个质量圈，通常以车间、部门为单位。

3．员工持股计划

员工持股计划最初被作为薪酬激励的一部分，而员工持股实际上是让员工成为公司所有者的一部分。股东大会可以让员工切实地参与到公司决策中，是提高员工参与度的有效措施。