衡量进步的重要指标：进步速度

“以进步的速度来评定，而不是以进步的绝对值来评定。”盖洛普咨询公司所提出的评先进是以进步的速度来评，而不是以进步的绝对值来评，这与华为公司一贯的考评方法是一致的。华为以绩效改进来考核干部，这样将会出现最好的人找不到绩效改进指标的情况，这是很痛苦的。但我们认为当华为到了这种找不到绩效改进指标的痛苦时，才是最幸福的。

——摘自《为客户服务是公司存在的唯一理由》（2001）

华为的薪酬一直以来在业界都颇具竞争力。在最新的薪酬调整中，任正非建议不再对现有的标准做任何变动，而是去调整个人职位级别，原则上是以岗定级，但不教条僵化，也可以尝试脱岗定级。比如，今后可能存在少部分员工没有岗位，只要够出色，有使命感和创造力，也是可以评个人职级的。定个人职级是为了推动“岗位职级循环晋升”。如原来20级的组织，其中做得特别好的可以转到21级，每三年转一圈，做得出色的才动。每年拿30%的优秀部门来评价，假如明年这个岗位还在先进行列里，就说明更先进了，还要涨。落后的岗位没涨，就会去争先进。此举目的在于慢慢拉开优秀员工与一般员工之间的差距，提高那些优秀人员的待遇，让“老实人”多拿薪酬先富起来，推动千百人去争做“老实人”。(www.xing528.com)

公司奖励那些跑在最前面的人，其最终目的还是调动全体职工的工作热情和积极性，进一步提高劳动生产率。员工一定想多挣一些钱，所以公司也要为员工创造条件，要用差异化的思维来管理不同的岗位，不能用一套标准去衡量所有的人。对待那些特殊的专业人群，就要采用特殊用工和激励方式，如：厨师可以拿提成制，干得多拿得多，抢着出单，才能促进服务质量的不断提高；法务、翻译等人群，可保留，也可以用社会上临时的资源，比如同声翻译，短期可以雇用一次，表面上看花不少钱，实际使用起来的成本还是降低了不少；文字翻译，只要能及时交付翻译稿件，不耽误事，也可以在家里上班，不用去公司来回跑……如果员工在面对“可期望的高薪”时仍旧若无其事，公司就应该认真考虑一下相应的制度是否存在不合理的地方。

海外薪酬福利要逐步向欧洲市场化管理看齐，力求做到简单化。公司发高薪的同时，也要建立相应的制约机制，不能让大家比赛浪费，过多的工资补贴不一定能增强战斗力，反而可能让员工懈怠。如果发下去的薪酬福利起不到激励的作用，那就不应该发，或者改成别的形式发。任正非举了一个例子，华为以前曾鼓励员工去伊拉克、利比亚、阿富汗等地区，可是很多员工都不愿意去。为了保障派往这些地区的人数，华为公司采取了诸多全球化的限制方案，可结果是，不仅没有把员工引向阿富汗，还增加了去其他地区的难度，到最后还把整个组织都压得透不过气来。后来，华为公司为阿富汗、伊拉克等地区专门建立了一套激励体系，吸引部分员工做出决定，让他们投身阿富汗等地区。这些激励体系自成一体，与公司其他体系没有联系。经过一段时期的检测，实际运作效果非常理想，那些去了阿富汗等地区的员工很少有想再回来的。如果当时只是发一些补贴，根本不会有这么理想的效果。