很多为队伍东拼西凑而烦恼的人常常会抱怨：
• 会开得实在是太长了。
• 我们的领导真是优柔寡断。
作为领导，不断协商直至获得所有人的理解固然理想，但这很容易变成为了协商而协商，从而导致自己与成员产生隔阂。
这时候，我们最好事先定好“决策方式”。好不容易把大家召集一堂，却始终没办法下决定，这种集中讨论就会流于形式，上下级距离自然就会越来越远。因此，建立一个事先定好的“决策方式”机制十分重要。
“决策难”的问题多见于横跨不同部门组建的“横向团队”中。例如，两个部门中职位较高的A君和B君一同加入，团队中有多个位高权重之人等，这样的例子大家一定不陌生。
如果领导的是这一类型的团队，决策人应该一开始就事先做好决定，否则之后将会引发诸多难题。如果新团队遗留了“那个方案要这么做才好”“为什么不听我的意见，只听B部长的意见”之类的“挑理情绪”，将演化为团队成员的不满情绪，由此拖累团队的前进步伐。
• 下次会议由A所在部门的同事就××发表看法。对此，也请B团队通过基于对××的调查来发表意见……
这样一来，事先周密决策，并充分听取各个任务负责人的发言，就会减少不满情绪，推进团队向前发展。
这一点不仅在团队内部，在组建跨部门团队时也最为重要。
我曾经和入选达沃斯论坛世界青年领袖的精英们一起组建过非营利性组织，组织成员大多都是政治家和知名公司的社长，各个都是意见领袖。如今这个有趣的组织已经开始运作，但因为一开始所有成员彼此平等，并没有上下级关系，因此创建初期难以齐心协力。(www.xing528.com)
非营利组织、非政府组织、志愿者组织及兴趣社团的领导，应该也有很多都在为这个问题烦恼吧。这样的团队既没有公司那样的约束力，也没有明确的等级制度，一旦受阻就有可能中途夭折。
在发起建立致力于灾后重建的非营利法人组织“BEYOND TOMORROW”时，发起人包括我在内一共4人，再加上其他相关的创建成员一共有20人左右，而且各个都是某些组织或团体的负责人。当时每天需要做决定的事项已经堆积如山，各个成员却意见纷纭，难以统一。
发起初期被任命为主席的我忧心忡忡，在需要快速应对、迅速行动的震后期间，该如何采取一种让各个工作繁忙的领导者们都能够接受的形式，来进行日常必需的决策呢？
最后，我们商定出一个简单易行的决策方法，让问题得以顺利解决。
• 我不发表意见。今天的讨论对大家能够达成共识的内容就当天敲定，对无法达成共识的遗留议题将直接由我们4人发起小组来讨论决定，之后需要大家支援配合的事项，我们再分别拜托各位。
再好的意见都必须在得出结论后才能用于向前推进工作。只有事先定好决策方式，才能进展到下一阶段。
此外，在定好决策方式之后，商定决策到哪一步也非常重要。
• 这次我们商议下成员分工。
• 只有日程必须在今天敲定。
反言之，只有明确了这些，当有人谈及与本事项无关的话题时（即便是很重要的话题），我们才可以回复“这不是今天必须解决的议题，所以下次讨论吧”，这样也就不必担心当日的议题跑题。
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