建议：企业技术创新界面整合管理的优化方案

由以上分析可知，造成企业技术创新界面问题的主要原因是信息沟通障碍，此外，界面管理的好坏还涉及企业的组织结构和企业文化氛围等。因此，要提高界面整合管理水平也要从以上几方面着手，采取以下几项管理措施，将会使技术创新与营销界面的质量明显改善，技术创新效率显著提高。

一、企业技术创新界面信息的沟通与整合管理

郭斌的调查表明，中国的大企业中约有42.86％采取由市场部门同时收集市场信息和技术信息，然后把这些信息收集整理后传递给技术部门这种方式，小企业中这一比例为34.62％。可见，对于企业而言，市场部门起着重要的信息传递作用。但是，经常出现的问题是，由于市场部门缺乏知识或对技术知识不太了解，常常造成传递过程中用户信息的过滤和失真，研发部门得不到关于其技术方面的完全、准确信息，从而影响其研究开发活动；另一方面，研发人员常常满足于追求技术的高、新、尖，在研制阶段忽视营销部门向其传递的市场需求，导致新产品偏离用户需求，造成企业研发资源的极大浪费。因此，企业技术创新过程中界面不和谐、信息传递障碍是导致项目失败的主要因素。

为了尽量避免企业技术创新过程中的信息不对称，可以从以下三方面入手促进界面信息的沟通，加强信息的整合。

1.改善企业内部的界面信息沟通

企业技术创新过程中形成的界面属于一个企业内部的职能界面，技术信息、市场信息的流通在企业目标控制下通过各个职能部门的集成实现有序流动。可以在技术创新过程的初期，使各个职能部门交流合作的时间提前，如在创新项目选择、目标市场定位、创新时机把握和创新目标制订等方面进行紧密联结。同时，使各个职能部门的交流贯穿于技术创新的全过程，各部门人员可采取互访、座谈、办公例会等形式，及时传递市场需求信息和技术信息。此外，可以建立新产品开发委员会，明确各部门的权利及责任，协调开发项目的管理工作，对两部门共同面临的问题进行决策。通过以上方法，消除企业内部各职能部门的信息沟通障碍，促使企业技术创新具有更明确的目的性及市场性，提高新产品的市场占有率。

2.加强科研机构与企业的联合

目前，大约50％的研究开发活动发生在大学或独立的科研机构内，造成技术创新与企业的分离。因此，要促进技术创新界面信息沟通，就要实现科研机构与企业的联合。企业与大学或科研机构的信息沟通模型如图7－1所示。

图7－1 企业与大学或科研机构的信息沟通模型

从图7－1中可知，最直接而有效的信息流通方式是实现产学研联合，在研发机构与企业之间进行人员流动和合作开发研究，根据企业营销部门掌握的市场信息和科研部门的技术信息共同制定技术开发目标，这样就在一定程度上克服了信息沟通隔阂问题，在同一种契约关系约束下信息黏滞现象大为减少。而采取技术引进方式，当技术创新项目从科研机构转移到企业时，一般不进行人员的转移，而企业高级技术人才的缺乏又使得自身难以消化吸收其中的技术，致使创新过程中技术转移的效率低，关键信息丢失。至于企业间合作，目前在我国采用的比较少，与其他两种途径相比具有较大的间接性、随机性与不确定性，信息更难进行有效传播。

3.利用信息技术提高沟通效率

提高信息传输技术，应用计算机网络提高沟通效率；加快企业信息化步伐，积极而有效地采用管理信息系统（MIS）和决策支持系统（DSS）等先进的计算机辅助管理系统，从而使各职能部门之间的信息交流畅通无阻。

二、企业技术创新界面组织结构的改善与整合管理

要改善企业技术创新界面的整合管理水平，还要从组织结构上予以支持，同时，这也为部门之间有效沟通的改进提供了一条途径。界面管理组织为一些复杂的和具有较大不确定性的技术创新项目的完成提供了更大灵活性。矩阵组织有助于提高企业的创新能力，项目经理与职能部门经理对一项任务具有重叠权限的情况往往会对创新行为产生积极影响。由于谁也不能对项目任务拥有完全权限，人们有可能对任务的解决方式等产生不同意见，而不同意见的争执会对创新的意念起到激励作用，有利于推动学习过程，促进新方法和新思想的形成。同时，矩阵组织通过围绕特定的产品或项目形成横向的信息流，在各有关方面的专业人员之间建立起密切的合作关系，这不仅使企业能够有效协调各个部门的工作，且还能及时发现与解决问题，加强各部门之间的信息沟通，提高企业技术创新过程中的界面管理效率。

大量实践证明，非等级制的矩阵式组织结构是比较有效的、适合界面管理的组织模式。适用于企业界面整合管理的矩阵式组织多种多样，可供选择的主要组织形式包括技术创新小组和跨职能风险小组。

1.技术创新小组

在80年代中期，西方关于创新的研究文献中较多出现Skunkworks一词，意思是一群狂热的研究人员所在工厂的一角，以极快的速度不断创造新的产品，这指的就是技术创新小组。

创新小组是指为完成某一创新项目而成立的一种创新组织。它可以是常设的，也可以是临时的。小组成员既可以是专职的，也可以是兼职的。创新小组的成员大多是自愿参加的，但对一些重大创新项目来说则需要对成员进行挑选。创新小组具有明确的创新目标和任务，企业高层主管对创新小组充分授权，完全由创新小组成员自主决定工作方式。创新小组的职能一般比较完备，在创新过程中有较高的效率。如日本的本田公司在70年代成立了由销售部门（sale）、工程部门（engineering）、技术开发部门（technology）的人员组成的SET创新小组，来自不同部门的人员既分工又协作，大大减少了创新活动中跨越边界（boundary spanning）导致的效率损失。可见创新小组是一种“开放的灵活反应组织”，是企业在原有总体组织结构基本稳定的前提下新设的组织单元，是企业既要促进技术创新又要保持原有业务活动秩序不被扰乱的合乎逻辑的选择。

创新小组由完成任务所需的各方面专业人员所组成，所有小组成员都参与小组创新活动的决策，共同确立小组的工作目标。在小组内部，不再存在传统意义上的上下级关系，小组的领导仅被视作一种管理职能，就像小组内的其他成员各司其专业职能一样，它与其他职能纯粹是一种协作关系，处于同等的地位，这就排除了小组成员在等级与权力上的差别。创新小组结构的这些特点，使小组成员对实现小组目标负有共同责任，整个组织有较高的信息透明度，所有成员都有与任务相适应的信息分工，并由此可以形成有明确目的的延伸至企业内部的信息交流网络。在一定意义上，创新小组更接近于“自由人的联合体”，小组成员更易具有认同感、归属感和成就感，具有更多的自由意志，因而更能发挥每个小组成员的潜在能力，从而提高创新效率。

2.跨职能风险小组

企业技术创新中的风险小组或风险群体，是指这样一种单位，其成员来自不同职能部门，但完全脱离了原有部门，作为专为技术创新设置的小型执行委员会来活动。他们完全脱离了日常活动，所需要的各种资源来自事业部或公司，并直接对他们负责；风险群体承担的开发项目的风险较大，他们运用公司或事业部赋予的资源自己承担产品开发中的各种风险，而不用转嫁到现有经营事业之中。风险小组或风险群体的自主性较强，是一种分权化程度较高的组织形式，比较适合风险较大的单个产品开发项目运用，是界面管理有效的组织形式。

负责新产品开发活动的跨职能小组（cross－functional teams）就是一种风险小组（Venture Teams）。风险小组对于企业创新的长期成功有着极重要的作用，但并不意味着它不需要其他任何组织职能的支持。管理层、其他支持职能和风险小组间应坦诚交流，以保证每个人都了解应该如何交互其任务内容和互相期望之结果。大致情形如下：由管理层决定新产品开发过程纲要，确定开发战略；给风险小组派下任务；通过引导、帮助、建议、教授和提供专业知识等形式来支持风险小组的工作。其他支持职能如财务、人力资源等则在必要时支持风险小组并加入其活动。风险小组在分配的资金范围内达成企业创新目标，在组织内外寻找支持、帮助和专业知识技能。

风险小组成立后，重要的是成员应该学会如何共同工作，界定各自的任务和期许目标，制定出详细计划，达成共识。跨职能风险小组作为一种界面管理的组织形式，可以说是企业技术创新过程中最好的组织结构方式。界面管理跨职能小组的组织结构，如图7－2所示。

图7－2 界面整合管理跨职能小组的组织结构

三、企业技术创新人才知识结构的优化与整合管理

创新是一项对创造力要求极高的活动，组织创新与个体创新的差异之一，就是组织创新需要且可以组织协调各种不同的人才共同创新。因此，实施界面管理的技术创新组织对人才构成有着较高的要求。其成员的知识文化素质不仅要高，而且要有一个优化的结构。它包括多方面的高级人才，要能够相互配合，团结协作。成员要包括勇于创新、从事研究与开发的技术专家，善于经营管理，敢于承担风险并精通技术的风险企业家，具备熟悉技术，精通市场知识的销售专家和生产技术人员。

企业技术创新过程中技术和知识的密集程度高、涉及面广、难度大，单靠只有狭窄知识的少数专门人才是不能胜任的，必须要有多学科、多专业、多种技术的人才通力合作，才能顺利地进行技术创新产品的开发、生产、营销等一系列工作。就人才个人而言，要适应科技经济一体化的发展趋势要求，必须不断拓展自己的知识领域，不断提高自己的素质，实现“一专多能”。拥有专门技术知识的科技人员未必有良好的专门管理知识和市场经营专门知识，因此要使擅长科技工作的人才具有经济头脑，擅长经济工作的人才懂得科技知识，具有较强的工作适应能力。从组织群体来看，只有把擅长于科技工作的人才和擅长于经济工作的人才合理地搭配起来，实现两者在专业上以及个性特征、年龄体力等其他方面的互补，使组织具有总体结构的最优化，才能充分发挥组织群体的最佳整体效益，促进技术创新的效率不断提高。

企业技术创新的界面管理要求从事研究与开发的人员不仅要有某一方面的专门技能和知识，还要掌握综合性的技术和知识，对新技术和新产品的开发适应性强，能够更好地从事新产品的研究与开发，使企业以技术和产品的垄断优势和产品的高水平立足于企业竞争之林；要求从事经营管理的风险企业家也要对技术相当精通，既有广博的技术知识又有高超的协调、指挥和决策能力，能够不断抓住市场需求，提出新的目标，开拓潜在市场，能够创造一种使企业内部上下一致的气氛，使科研、生产和销售紧密衔接；还要求从事营销的人员也要熟悉技术，营销是企业技术创新的科研—生产—营销一体化中的最后环节，不能轻视，而且企业所从事的技术创新产品技术复杂，操作要求技术性也强，这客观上要求营销人员本身就是一个产品的内行，能够演示产品的操作说明，说明产品的技术指标并熟悉本产品与其他竞争者产品的优势和劣势，尤其是本产品的独到之处。此外还要向客户提供咨询以及售后服务，这要求营销人员不仅精通技术，更重要的是具有市场学、心理学和其他行为科学的知识，同时这些人又处于市场的最前沿，往往也是技术和产品创新的最初建议者。

综上所述，企业技术创新中的界面管理对组织中人才的知识结构要求是非常高的，企业应加快对创新人才的培养，加强素质教育，培养既有丰富的专业知识又具有全面素质的创新和创业人才以及经营管理人才，把他们的巨大潜能释放出来，让知识尽快地转变为资本和财富，提高市场效益和社会效益。

四、企业文化的构建与整合管理

美国管理学家彼德斯和沃特曼在《寻求优势》中指出，成绩卓著的公司能够创造一种内容丰富、道德高尚而且为大家所接受的文化准则，一种紧密相连的环境结构，使职工情绪饱满，互相适应和协调一致。他们有能力激发普通职工做出不同凡响的贡献，从而也就产生有高度价值的目标感，这种目标感来自对产品的热爱、提高质量、服务的愿望和鼓励革新，以及对每个人的贡献给予承认和荣誉。从此论述中可以看出，企业的文化氛围在企业技术创新过程中对界面管理具有重要的作用。企业文化影响企业职工对企业前景的看法，影响职工对自身承担责任的认同，即职工间相互关系的融洽性。具体来说，它具有导向功能、约束功能、凝聚功能和激励功能等。所以，要提高企业技术创新界面管理水平，还应努力营造有利于创新的企业文化，积极倡导各职能部门之间相互尊重、相互了解、相互学习、相互帮助的良好风气，以增进各个职能部门人员之间的了解、沟通与合作，调动员工的积极性，为创新的成功铺平道路。

1.协同共享

建立各部门间知识的共享与使用，其目的在于使员工通过差异整合得到协同发展，企业文化的最高境界也就是建构一种协同共生的组织文化，这样使得员工对于企业整体利益的关注将远远大于对自身利益的追求，不同部门将在同一目标的指引下，在共享知识、协同作业的基础上开展学习和创新，从而使企业成为具有自创生、自生长、自适应、自学习的自组织系统。在这样的自组织系统内各部门间信息沟通容易，克服了以往单纯从自己角度来考虑问题而忽略与其他部门沟通的弊端，部门间由于“黏滞信息”“组织目标差异”以及由于价值观、文化层次、工作性质差异所带来的界面冲突也随之逐渐淡化直至消失。

2.团队协作

人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是要具有与他人共同完成工作的能力。这就是群体力量的根源，也是企业团队建设的理论基础。企业关心团队成员、提高成员的满意度是“以顾客为中心”的基础。员工是企业的内部顾客，一个不能使自己员工满意的企业是不可能使企业的最终顾客满意的。企业应实行良好的工资和福利政策提高和营销部门员工的生活质量；人力资源部门应该对他们的工作进行重新设计，定期进行职位横向和纵向调动，建立良好的工作环境，提高员工的积极性和工作效率。

3.勇于创新

创新能力在当代竞争社会已经成为任何一个企业能否生存的基本能力，“企业创新，文化先行”，勇于创新的企业文化表现在以企业家精神为核心，追求超前、开拓、变革、卓越的文化，企业的领导人必须对未来的发展具有远大的抱负，并使企业的价值观念和气氛有利于创新。企业要将创新是企业生存之本的理念不断灌输给员工，通过提供包括工资、奖金、培训机会在内的各种手段来激发员工的创新积极性，另外应该在企业内形成鼓励和容忍失败的氛围，不论创新成功与否都对有创意的思想给予奖励，同时正确引导企业员工对于创新的态度，明确创新过程中矛盾的统一处理法则。只有从企业整体范围内对创新给予强大的支持，部门内及部门间才会从个人短期目标为主转变为以企业整体长期发展为主，进而形成共同理念和核心价值观，消除由于个体、社会文化差异造成的界面障碍。

五、企业技术创新激励机制的再造与整合管理

激励是指激发人的动机，以促进个体有效完成目标的心理过程。激励是一个引导行为的过程，它以需求为基础，以目标为导向，引导人们实施正确的行为，完成组织所期望的使命，通过满足人的需求和欲望，改变人的某些行为的动机。传统的激励制度都是强调对个人贡献的激励，但却忽略了对部门之间协作行为的激励。与一般的激励制度不同，技术创新界面整合管理中的激励制度着重强调不同部门之间的相互合作。本研究从个人升迁、岗位轮换和绩效薪酬等方面讨论促进技术创新界面管理的激励制度。

1.双阶梯升迁制度

目前，我国不少企业为了调动技术人员的积极性，按照其技术成就将技术人员逐渐提拔到管理阶层。这种做法可能产生两种问题：一种问题是这些技术人员因为缺少管理的经验而干不好工作，造成管理失误；另一种是有一些技术人员对管理工作不感兴趣，而只想在专业领域发展，此时这种制度不仅对他们不能产生激励作用，反而造成专业技术人才的浪费。

在企业技术创新中，对技术人员可采用双阶梯的升迁制度，这种制度提供两条平等的升迁阶梯：一条是管理梯阶，一条是专业技术梯阶。技术人员的双梯阶升迁制度常在职业阶梯中间的某层开始沿着管理阶梯和专业技术阶梯产生分支，如图7－3所示。双阶梯升迁制度首先给予管理人员和专业人员平等的地位及薪酬。其次是专业技术人员在晋升到一定程度以后也可以选择管理者职业道路，这不但取决于本人的意愿，还要经过严格的管理培训，最后再通过相关的考核后才能上任。而没有管理兴趣或管理能力不足的专业技术人员仍可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的技术专长。

图7－3 技术人员的双阶梯升迁制度

实施双阶梯升迁制度把企业的整体目标和技术人员的个体意愿与专长结合起来，把技术人员的责任和专业上的优秀联系起来，能够改变部分技术人员认为自己地位低下，迫切进入管理层的思想，从而充分发挥其积极性和创造性。

2.岗位轮换制(https://www.xing528.com)

岗位轮换是企业内部有计划地按照大体确定的期限和范围，平行调整员工的岗位，轮换担任不同工作的做法。它是把平行调动与企业需要和企业利益相结合的产物。它是一种主动的、有目的、有针对性的员工流动和人事配置，它通过后来者对前任工作的“扬弃”，保证该岗位得到创新、进步。它不仅是企业经营机制转变的内在要求，也是企业持续发展的内在动力，对企业的发展与壮大起着十分重要的作用。

岗位轮换作为一种激励制度而存在，同时也促进了不同部门间的相互了解。Robert和O.reilly发现，当各部门之间缺少信任时，部门成员往往不愿意接受来自本部门之外的信息，他们一般倾向于接受部门内人员传递的信息，因为长期的共同工作使他们共享专业术语并形成相互间的信任。这就要求以部门间的人员流动来改善双方部门的沟通界面。企业以岗位轮换制作为手段，使员工在选定某一专业化领域之前，同多个不同的伙伴合作，一方面拓宽了员工的工作领域，使其拥有更多的工作经验，另一方面也使他们对组织中其他部门的活动有了更多的了解，从而促进部门间的理解和沟通。

另外，岗位轮换也可以减少因晋升机会的多少带来的界面问题。由于企业的内部管理结构越来越趋向于扁平化，高层管理职位减少，使晋升机会减少，竞争加剧。许多部门间的界面障碍正是由此产生。如研发部门认为市场营销部门与之相比有更多的晋升机会而感到不满。岗位轮换可在一定程度上让他们缓和这种想法，在新的工作岗位上重新找回挑战自我的感觉。

3.宽带薪酬制度

薪酬是员工为企业付出劳动，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、管理、技能、经验与创新而得到企业所支付的经济性报酬。它传递给员工一种信息管理层认为什么是重要的，以及何种行为受到鼓励。因此，人们普遍对薪酬寄予厚望。企业的薪酬问题复杂而微妙，不适当的薪酬制度将不利于企业各个部门的整合。

企业技术创新人员属于知识型员工，知识型员工不仅需要薪酬的保健性，更看重薪酬的激励性。传统的基于职务的薪酬结构由于缺乏激励性，而极大地影响了知识型员工的工作积极性和创造性。而新型薪酬结构——宽带薪酬不仅能够满足知识型员工激励的需求，还非常适合扁平化组织，能够为知识型员工提供更为宽阔的职务选择空间，这在很大程度上满足了他们尝试不同职务的需求，为知识型员工提供了施展自己才华的舞台。

所谓宽带型薪酬或者薪酬宽带，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200—300％。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40—50％。

宽带薪酬与传统的薪酬结构相比，为组织管理和薪酬管理带来了不少变化，而这种变化适应了知识型员工管理的特点。宽带薪酬在企业技术创新界面整合管理中，与其他激励方式相比有以下优势：

（1）符合组织结构扁平化的要求。宽带薪酬体系最大的特点是将原来薪酬各不相同的多个职位进行大致归类，使同一薪酬水平的人员类别增加，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，这样一来，一些下属甚至可以享受与主管一样的薪酬待遇，薪酬的激励作用明显加强。这种薪酬模式突破了行政职务与薪酬的联系，是企业薪酬管理的创新，适应企业组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实，有利于企业凝聚力的形成。

（2）有利于引导研发人员与营销人员间的相互学习与互动。宽带薪酬的变动范围比传统薪酬等级中的范围大。这样，员工就不需要为薪酬级别的增长而斤斤计较职务晋升、部门利益等方面的问题，而关注企业着重强调的那些有价值的事情，如新产品开发过程中的互动学习与决策。

（3）有利于职务的轮换。宽带薪酬结构由于减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级的大量职务纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。

（4）有利于跨部门的合作。宽带薪酬结构还弱化了员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，有利于整体绩效的提高。

可见，宽带薪酬适合于新型的“无边界”组织以及强调多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中。因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发。

六、企业技术创新产品入市全过程的整合管理

在我国，平均每小时都有两个新产品推向市场，平均每小时也有至少有两个产品退出市场。平均新产品入市的成功概率在5％以下，一般新产品持续的时间约为九个月，平均一次新产品入市损失达1 500万—5 000万元人民币。在美国，新产品成功概率也在40％左右，平均单次新产品入市损失达8 000万美元。根据日本最近的一项统计，近五年内，在市面上销售的罐装咖啡、各式饮料、巧克力及食品等，品项数目都大幅增加2.5倍到3倍，但很多新商品上架不到一个月，就销声匿迹。每年夏天就有200种新饮料入市，但经得起考验存活下来的，只占一成。产品生命周期加速缩短，“多产多死”的怪现象使不少企业的发展面临着严峻的挑战。

1.企业技术创新产品入市时机、入市地点及目标市场的选择

新产品的上市是企业技术创新最后一个重要的阶段，新产品是否能成功入市并取得满意的市场份额，是企业技术创新活动能否最终成功的关键，也是企业界面整合管理效果的最终验证。新产品入市是指新产品管理人员要负责新产品由投入期进入增长期的市场营销。新产品入市需要根据新产品商品化的种种决策和试销结果，具体决定进入什么样的目标市场，在什么时间进入市场，通过什么分销渠道进入市场，确定如何进入市场等。

（1）新产品入市时机的选择

在新产品入市时，进入市场的时机选择是个关键问题。假如某企业新产品已接近入市阶段，就面临下列三种选择：

第一，率先进入。在企业运作方面，早期市场进入可使企业尽早地获得规模经济，获得更多的累积经验，获得更多的技术和开发能力，尽早获得较低的成本，优先于后进入的企业更多地吸引顾客和保持顾客。但是，如果产品未经过彻底的审查而匆匆入市，则该企业可能会获得有缺陷的形象。率先进入市场的风险较大，往往需要引导消费走向，培养消费习惯，除了要花费大量的资源开发产品之外，还必须耗费较多的资源来宣传产品，以便让市场接受这项产品。

第二，平行进入。企业可决定与竞争对手同时进入市场。如果竞争对手是急速进入，本企业也同样如此，以便共享竞争对手所能获得的先期进入的利益。如果竞争对手慢慢进入市场，本企业也可这样做，利用时间来改进产品。企业这样做，也许可将产品入市的促销费用由它与竞争对手共同承担。平行进入只需着重宣传品牌和商标，而不需过多宣传产品，市场开发所耗费的资源少一些，市场风险和促销费用相对较少。但是，它要求企业具有强大的开发能力和灵活的生产手段。若市场面较小，还需要与同时进入者竞争抗衡，就需付出更大的努力。

第三，延后进入。企业有意推迟进入市场，即等竞争对手进入后再进入。这主要有三个好处：竞争对手已为开拓市场付出了代价；竞争对手的产品可能暴露出缺陷，而后进者却能避免；企业可了解到市场规模。这种策略只宜于新产品市场潜力较大，或新产品需要进一步改进的情况，否则就难以在率先进入者云集的情况下挤进市场。

新产品开发是企业应对市场变化、技术翻新、市场竞争所必需进行的企业活动，新产品的成败关系着企业近期和长远的绩效和发展。企业根据自身、竞争对手以及产业的状况，安排新产品研发计划，实施新产品研发；新产品研发成功后，要对新产品入市的时机和时间进行选择，并非新产品入市越早越好，更要全面考虑现有产品的存量，以及在市场上的销售情况，还要考虑竞争对手的情况等等。

（2）新产品入市地点的选择

在新产品入市时，企业必须决定一开始推出新产品的地理范围，或仅在当地、某一地区、若干地区、全国市场，还是在国际市场。很少企业有信心、资本和能力将新产品推向所有的全国性配销渠道。企业一般都是逐步地进行有计划的市场扩展。特别是小企业，它们选择具有吸引力的城市，并采取快速行动进入市场，然后一次一次地进入其他市场。大企业则将产品推向整个地区，然后再扩展到另一地区。在市场扩展的营销过程中，企业可以按照市场潜量、企业在当地的声望、配销渠道所需成本、该市场研究数据的质量、市场对其他市场的影响力、竞争渗透力等因素对不同市场的吸引力做出评价，确定主要市场，并制定一个市场的扩展计划。在新产品入市时，企业应将配销路线和促销活动集中于最佳的潜在消费者群。新产品入市也可选择能使新产品信息迅速传播的地点，这样能使新产品推出的消息以及新产品的特征得以较快地传递。

（3）新产品目标市场的选择

新产品的入市风险，实际上在其开发之初就已孕育。寻求开发对路，当属防范新产品的入市风险的首要对策。首先，企业必须快捷、细致地搜集有关的市场全方位信息资料，科学分析过滤出企业所需要的信息。其次，应该有效地进行市场细分。任何企业都不可能凭自己的人力、财力、物力来满足整个市场的需求，这不仅是因为企业自身条件的限制，而且从经济效益角度来看也是不足取的。因此，企业必须在整体市场中辨别出能够有效为之服务、最具吸引力的细分市场，从而开发出适销对路的产品，创造自身的目标市场。在扩展市场时，企业必须把它的分销和促销目标对准最有希望的购买群体。

2.企业技术创新产品营销策略的制定

企业制定适宜的产品策略，还要求其他市场营销手段和策略的协调配合。企业的某种新产品入市即意味着投入期开始了。在这一时期，销售的增长往往比较缓慢，生产批量小，试制费用大，广告和其他营销费用开支大，企业一般没有什么利润，因此投入期的营销策略重在一个“短”字，即以最短的时间迅速进入市场和占领市场，为成长期打好基础。缩短投入期的主要途径是运用产品质量、价格、促销及分销渠道四个营销因素加以适当的组合，以尽可能避免发生不必要的费用。在新产品入市时，企业应为新产品导入市场制定一个行动计划，为各营销组合、各因素分配销售预算，列出各项活动的先后顺序。

（1）突出新产品的特色

企业在制定新产品营销计划时，首先应充分考虑到新产品的特点，突出“新”的特征。企业要在激烈的市场竞争中取胜，就必须致力于创造自身的特色。产品差异构成企业特色的主体，这种差异或表现在功能上，或表现在设计风格、品牌、包装的独到之处，或表现在产品的附加利益上，如各种不同的服务，甚至表现在与之相联系的文化因素上，如各种服装的差异。当企业要将新产品推向市场的时候，尤其是创业期的企业，本身不具备强大的市场基础和品牌形象，就更需要下大工夫在该产品与其他同类产品的差异宣传上，强调自己的产品特色，从而与竞争产品区别开来，使消费者由于形成对该差异的认同而尝试购买从而打开市场局面。

（2）加大新产品的宣传力度

新产品入市之前，预先展开宣传攻势，能够为新产品入市成功打下良好的基础。首先，先期的宣传预先告知消费者，让他们较详尽地了解新产品的有关信息，有利于激发消费欲望，培育市场需求；其次，宣传所带来的知名度、美誉度和吸引力，能够增强经销商的热情和信心，有利于其与企业通力合作。

（3）关注新产品的定价策略

新产品的价格确定必须科学、合理并且能为消费者承受。商品的价格应该建立在商品价值基础之上，并应该特别注意符合顾客的消费心理。对于面临入市的创新产品，一般可考虑的定价策略有两种。一种是撇脂定价策略，即在新产品进入市场初期，把价格定得高一些，利用消费者求新、好奇等心理，及时赚取利润，待竞争者出现或市场减缩时，再逐渐降低价格。这种定价方法比较适宜在新产品具有专利保护、市场需求弹性较小情况下采用。另外一种是渗透定价。渗透定价是指企业把其创新产品的价格定得相对较低，以吸引大量顾客，提高市场占有率。当产品市场需求富有弹性、需求量大并且企业生产技术容易公开时，适宜采用渗透定价策略。无论选择何种策略确定的价格，如果创新产品不能得到市场的认可，企业正确的做法是：通过严格的内部挖潜、降低成本费用、提高产品质量和获取规模效益等方式来解决矛盾。应由企业内部承担的成本，不要盲目地转嫁于市场，寄托市场来消化。

（4）保持新产品的营销渠道畅通

当企业面临着推出新产品的关键时刻，一定要建设一支精良的销售队伍，激活企业销售体系，保持创新产品营销渠道的畅通。企业创新产品在确定营销渠道时，首先要详细分析产品销售过程所需要的服务，然后应仔细研究渠道系统现状。在经销商选择上，要求经销商必须以终端生意为主，配送能力强、口碑好、仓储条件优良，并且真正看好本企业的创新产品。另一方面，如果新产品销售所需的服务不能获得，条件允许时也可以采用直接的销售渠道。对于企业来说，绕开经销层直接支持到终端渠道是降低渠道成本、扩大市场份额的一种有效途径。

3.企业技术创新产品入市后的管理与信息反馈

新产品入市成功后，并不意味着新产品不再需要监控，相反，新产品管理人员还应严密地控制市场营销工作，对新产品进行跟踪调查，为新一轮的研发提供市场需求的信息，不断提高顾客对创新产品的满意程度。

（1）提高新产品的顾客满意度

顾客满意度是新产品上市销售成功与否的重要砝码。顾客满意度是一种感觉水平，与产品价值和顾客期望有关。当产品价值小于顾客的期望时，则顾客不满意；当产品价值等于顾客的期望时，则顾客满意；当产品价值大于顾客的期望时，则顾客十分满意。

随着市场经济的不断发展，企业的整个经营活动要以尽可能提高顾客的满意度为指针，从顾客的角度、用顾客的观点而非企业自身利益和观点来分析考虑消费者的需求。在顾客对产品的期望值居高难下的买方市场，只有致力于创造新产品的价值，才是提高顾客满意度的主要途径。在顾客满意理念的指导下，企业要把顾客的现实需求和潜在需求作为企业开发新产品的源头，通过合理的定价和细致到位的服务，不断提高顾客满意程度，从而保证企业创新产品入市之后能在激烈的竞争中赢得一席之地。

（2）重视新产品入市后的信息反馈

新产品入市后管理工作重点主要有两个：一是对新产品的跟踪监控，在整个商品化实施阶段，新产品的市场营销工作都要置于强有力的营销组织控制之下，新产品开发管理人员要与市场营销部门管理人员协作，制定执行标准，定期检查执行情况，从而发现问题，及时修订营销策略。二是注意收集顾客对使用新产品的有关信息，以便进一步修改产品，或给产品研发部门提供下一次研发的思路。新产品开发的成功创意往往来源于市场需求，来源于消费者的潜在需求。在这一阶段，新产品创新的研发部门和市场营销可以相互沟通。新产品开发部门要向市场营销部门介绍新技术和新设计。市场营销部门将企业长期的新产品市场营销战略计划向开发部门说明，要向他们介绍市场营销中遇到的问题和对产品投放的影响，从而形成新产品开发和入市的良性界面。