全球代工体系的治理及治理者探析

由于全球代工体系是全球价值链体系的组成部分，或者说全球代工体系是全球价值链体系的一种特例，所以在讨论全球代工体系的治理与治理者之前，我们先讨论全球价值链体系的治理与治理者。

1．全球价值链体系的治理与治理者

按照全球价值链理论，一个价值链条中有众多的“价值环节”，但并不是每一个环节都能创造等量价值。只有某些特定的价值环节才能创造更高的附加值，某些辅助或支撑性环节只能创造较少的附加值。而这些高附加值的价值环节一般就是全球价值链上的战略环节。谁抓住了这些战略环节，谁就抓住了整个价值链，即由谁来治理这条价值链。

在生产者驱动的全球价值链中，这种战略环节一般存在于生产制造领域，而在采购者驱动的全球价值链中该环节一般会位于流通领域。一般来说，发达国家掌控着全球价值链中的高附加值环节，而将低附加值环节转移到发展中国家；在发达国家中，又是大型生产商在生产环节控制生产者驱动的全球价值链，零售商和经销商在价值链末端的分销和零售环节对采购者驱动行业产生影响。

格里芬等在普维尔与斯特恩等人的网络理论基础上，结合价值链理论、交易成本经济学、技术能力与企业学习等理论对全球价值链的治理方式进行了研究，将全球价值链网络中不同成员间的治理模式做了较为细致的划分。格里芬等按照价值链中不同主体之间的协调和力量不对称程度将治理模式从低到高依次排列为：模块型、关系型和领导型。

（1）模块型。这类治理模式所适用的对象是产品较复杂、供应商的能力较强、其资产专用程度较高、买卖双方的数量虽然有限但仍有一定的市场灵活性、更换合作伙伴较容易的价值链。在这类价值链中，合作双方交流的信息量较市场型大、复杂，但能够通过标准化契约来较好地降低交易成本，因此需要的协调成本也不高。

（2）关系型。这类治理模式所适用的对象是合作双方需要交换的信息量大且复杂，供应商的能力较强，领导厂商和供应商之间有很强的互相依赖，但双方可以通过信誉、空间的临近性、家族或种族关系降低交易成本的价值链。在这类价值链中，合作双方常常可以通过面对面的交流进行协商和交换复杂的信息，需要较多的协调，因此改变交易伙伴比较困难。

（3）领导型。这类治理模式所适用的对象是产品复杂、供应商的能力较低、需要购买商大量投入和技术支持的价值链。在这类价值链中，供应商为了防止其他供应商竞争，往往采取资产专用化措施。供应商对领导厂商的依赖性非常强，很难改变交易对象，从而往往成为“俘虏型供应商”。领导厂商通过对供应商高度控制来实现治理，同时通过提供各种支持使供应商愿意保持合作关系。

需要说明的是，在实际的全球价值链运营过程中如何鉴别价值链治理者是一个非常复杂的问题。为了解决这一问题，有学者提出了一个指标体系（参见表3-2）。从表3-2中可以看出，全球价值链分工强调的是增值份额、利润份额、购买份额、核心技术或独特竞争能力和市场品牌等五个方面内容，且这五个指标还各有其适用范围。而对市场销售份额、利润率等指标的弱化，反映了全球价值链分工强调产业的动态改善过程和发展的治理精神。此外，从表3-2数据来源一栏可以看出，在现实世界中发现全球价值链的治理者更多地需要实地调研，这也表明了实证研究是全球价值链研究中的一个重要方面。

表3-2　如何识别全球价值链中的治理者

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　　续表

2．领导型模式是全球代工体系的主要治理模式

由于在全球代工体系中，委托商与代工商之间的“空间临近性”特征并不突出，家族和种族关系在交易中的作用几乎可以忽略，因此上述全球价值链治理模式中的“关系型模式”在全球代工体系中基本上可以不考虑。由于大部分代工委托商在代工体系中扮演着主导性、整合性的角色，而大部分代工承接商则需要较多地从委托商那里获得技术、诀窍和管理等方面的帮助和指导，所以领导型模式是全球代工体系的主要治理模式，大部分代工委托商也实际上扮演着治理者的角色。当然，对于一些规模较大、代工历史较长的企业来讲，其与委托商之间代工合作的“能力对等性”程度已经相对较高，其治理模式已经具备了一定程度的“模块”性。因此，可以将这一类代工关系的治理模式归结为“准模块型”属性。实际上，尽管大部分代工委托商相对于代工承接商而言属于“大公司”，但也确有少数情况正好与此相反。关于这个问题，本书后面会有所提到。

耐克公司作为一家代工委托商可以说是较为典型的“品牌产品整合商”或“品牌商”。而这种由“品牌产品整合商”或“品牌商”与其代工承接商构成的代工体系则是全球代工体系中的主流形式，也是本书讨论的主要对象。在这里，我们给出一份耐克公司的资料，作为我们进一步了解全球代工体系治理模式的案例性阅读材料，对我们更加具体而形象地了解全球代工体系治理模式应该有所帮助。

【案　例】

耐克公司的网络结构

耐克公司是全球最大的运动鞋制造商，总部设在位于美国俄勒冈州的比弗顿。耐克公司成功的关键是其创始人菲利普・耐克创立的生产和销售运动鞋的网络结构。耐克公司总部的主要职能是产品设计，那里聚集了大批追求运动鞋设计创新的天才设计师，他们曾经成功地推出了风靡全球的空气气垫鞋和“飞人乔丹”鞋。设计师们使用计算机辅助设计系统（CAD）设计鞋样和书写制造说明，然后再通过电子邮件传输给耐克公司在东南亚的战略合作制造商。各供应商仅负责生产其中的一部分如鞋底、皮革，最后某国的制造商负责装配（如中国）。目前，耐克公司每年一亿双鞋子中有99%是在东南亚制造的。从设计者的创意到成品鞋摆到货架上，这个开发过程一般需要18个月的时间。耐克公司的新产品有适合四个不同季度穿着的数百个品种，因此开发人员会从事各种不同进度的工作。1995年，耐克公司开始对其运动鞋开发过程进行重新设计，并改变决策和产品开发工作，这项活动被命名为“未来景象（future vision）”。其中重要的一项内容就是建立内部互联网，确保运动鞋开发过程的全部信息能够在全球范围内无障碍地传送。

立足于这一全球产品信息网络的内部互联网系统，耐克公司为每一种产品都建立了单独的网页，依据鞋的类别对网页内容进行分类。全球信息网提供了非常丰富的在线产品信息，例如营销经理会将他们最初的市场预测资料输入系统，这样的话公司在开展预测时就可以调用这些资料。设计人员会将产品设计草图及图纸扫入系统中，所有的人员通过在线系统都能随时了解产品设计情况。推销人员可以依据颜色、价格、目标市场等分类查阅各有关产品线的信息，公司高层管理人员可以在网上查看到每个季度产品的销售情况。该系统提供的许多产品信息在开发初期是保密的，随后逐步向全部公司管理人员开放，例如在2001年推出的最热销鞋的设计草图，在年初时仅有少数的高层管理者可以看到，但随着产品开发的推进，越来越多的员工进入到该信息网络中。当产品开发成功时，所有的信息都向公司销售人员、销售代理商及零售商等公开。全球产品信息网为管理人员提供了更有效的信息，使他们能够及时地做出决策。产品开发人员甚至可以用很快的速度向他在欧洲和亚洲的合作伙伴展示新产品的创意和设计，并给对方提供直接从网上发送建议的渠道。面对面的会晤减少了，生产效率却提高了。由于中国境外员工可以在网上在线浏览设计方案而不需要看到实际鞋样，这就大大节省了产品开发的时间和成本。耐克公司相信，全球产品信息网络的使用将使全球范围内的信息传递速度得到加快，从而推进企业间合作的改进和战略目标的实现。《虚拟企业》（The V irtual Corporation）的作者威廉・戴维多和麦克尔・马龙使用“虚拟产品”来描述信息系统提高组织对客户响应的方式。他们认为，信息系统和技术正在使公司把产品客户化，同时无须增加任何额外成本。

这种灵活的网络结构不仅给耐克带来了成本优势，而且它可以利用全球化的网络系统对运动鞋的时尚变化迅速做出反应。耐克公司的组织结构正变得扁平化，它也似乎正在变成一个无疆界的组织（boundary organization），在全球化层次上，公司间战略联盟的网络化结构可能是对复杂的全球矩阵结构的一个替代选择。

资料来源：杨农．战略合作经济学：网络时代的企业生存法则．北京：中国财政经济出版社，2004．