代工企业类型的归类与分析

实际中存在的代工企业形形色色，划分也多种多样。在这里，本书按照分析问题的需要，将代工企业（主要是基于“耐克式委托代工”的代工企业）按以下不同类型进行划分。

1．按照代工业务在企业全部业务中的构成状况划分

按照代工业务在企业全部业务中的构成状况划分，可以将代工企业划分为单一客户纯代工企业、多客户纯代工企业和混合业务代工企业。

（1）单一客户纯代工企业。这类企业不仅完全专注于代工业务（即完全放弃或不从事自营业务、自主品牌业务、自销业务等），而且仅服务于单一的代工委托商。从委托商角度来看，这类企业也可被称为专属纯代工承接商。

（2）多客户纯代工企业。这类企业虽然完全专注于代工业务，但同时为不止一家代工委托商服务。在这类企业中，较常见的情况是为同行业甚至同类型产品的不同委托商提供代工服务，但也有少量企业同时为不同行业、不同产品类型的多家委托商提供代工服务。从委托商角度来看，这类企业也可被称为非专属纯代工承接商。

（3）混合业务代工企业。这类企业不仅从事代工业务，而且保留着自营业务或自主品牌业务。其中，有极少量的企业还扮演着代工承接商和代工委托商的双重角色，即不仅承接品牌商的委托代工，而且自己也作为委托商，委托别的代工承接商为自己提供代工服务。从委托商角度来看，这类企业也可被称为非专属混合业务代工承接商。从独立性角度来看，这类企业可以被称为准自营企业或准代工企业。

2．从代工业务承接比重与代工业务委托比重的对等性角度划分

从代工业务承接比重与代工业务委托比重的对等性角度划分，可以将代工企业划分为依他型代工企业、他依型代工企业和对等型代工企业。

为了进行这种划分，这里需要提出几个相应的概念：依他型代工关系、他依型代工关系和对等型代工关系。设单个委托商的业务占某代工企业总业务量的比重为A，该委托商给该代工企业的代工业务占该委托商全部业务的比重为B，如果A＞B，则该项代工关系即为依他型代工关系；如果A＜B，则该项代工关系即为他依型代工关系；如果A＝B或A≈B，则该项代工关系即为对等型代工关系。

借助于依他型代工关系、他依型代工关系和对等型代工关系的概念，我们可以对代工企业做如下划分：对于单一客户代工企业而言，如果A＞B，我们就称其为依他型代工企业；如果A＝B或A≈B，我们就称其为对等型代工企业。对于多客户代工企业而言，如果某个代工企业的依他型代工关系业务总量大于他依型代工关系业务总量，我们就称该代工企业为依他型代工企业；如果某个代工企业的依他型代工关系业务总量小于他依型代工关系业务总量，我们就称该代工企业为他依型代工企业；如果某个代工企业的依他型代工关系业务总量等于或大致等于他依型代工关系业务总量，我们就称该代工企业为对等型代工企业。

为了更加具体地讨论这个问题，下面我们先看一个代工企业的案例，然后结合该案例作进一步的讨论。

【案　例】

丹吉娅公司的代工业务^[1]

丹吉娅集团是一家国内大型袜子生产企业，持有国家驰名品牌“丹吉娅”，位于“中国袜都”——浙江省诸暨市大唐镇。丹吉娅公司2008年总资产达到10亿元，销售收入10亿元，利税8129万元，出口创汇2831万美元，企业名列全国500强私营企业第134位。该公司下属的浙江袜业有限公司拥有各类进口袜机及辅助设备1550余台，年销售袜子系列产品18950万双。主导产品有男袜、女袜、童袜三大类，包括十多个系列、三百多个品种。

黄金脚趾投资公司（Goldtoemoretz）是美国最大的袜子生产企业，是在全球领域内处于前沿地位的袜子设计、生产、销售和零售企业，旗下包括Gold Toe Premier、Silver Toe、ST、Gold Toe Gear、Auro、A lIPro和Gt等十多个国际知名品牌。Goldtoemoretz是Goldtoe和Moretz两家公司在2007年合并之后形成的企业，在美国乃至世界袜业领域处于领军地位。该公司技术先进，设计理念超前，在零售环节上具有垄断优势，是世界前十大跨国零售商袜类产品的主要供应商之一，2008年市场占有率达17%。

丹吉娅与Goldtoemoretz的合作从开始商谈到正式签订长期合作协议，经历了将近两年的漫长过程。在此期间，Goldtoemoretz对丹吉娅的工艺技术水平、产品质量、原材料质量、成本控制、生产能力、管理能力以及社会责任标准（SA8000）等方面进行了极为严格的评估，并提出了相应的改进要求。

丹吉娅从Goldtoemoretz公司获得的订单比较稳定，每年约0.5亿双的订单量。从第一笔订单开始，丹吉娅始终以价格和质量的双重优势和交货及时性，抵御了来自国内乃至其他发展中国家袜子制造企业的激烈竞争。(www.xing528.com)

丹吉娅在与Goldtoemoretz的合作中，对工艺技术与流程等方面作了持续的改进。尤其是在新产品开发方面，几乎每笔订单在产品款式设计等方面都有一定的差异。通过与Goldtoemoretz的合作，丹吉娅在新产品开发所需要的知识、经验和能力等方面逐渐得到提高，并日趋成熟。

Goldtoe与Moretz合并之后在品牌环节形成垄断地位，而丹吉娅在产品制造环节却面临着浪莎、梦娜、七匹狼等品牌企业的激烈竞争。其中，浪莎与丹吉娅同是Goldtoemoretz的供应商，存在直接的竞争关系。丹吉娅与Goldtoemoretz之间虽然在产品市场上并不具有直接竞争性，但存在潜在的竞争性。例如，丹吉娅曾经有过去美国自建销售渠道的想法，并准备去美国调研和访问，但受到来自Goldtoemoretz的明确阻拦。Goldtoemoretz从来不对丹吉娅的经营者做出访问美国的邀请，丹吉娅浙江袜业有限公司总经理至少在合作6年之内没有去过美国。

双方签订了长期合作的框架性协议，第一次签订这样的协议是在2000年，此后经过三次变更，分别是在2001年、2005年、2008年，签订时间分别为4年、3年和5年。除了框架性合作协议之外，针对每一笔订单也签订协议，具体规定交货日期、生产工艺、产品规格等内容。当然，这类协议的模板基本上是一致的，签订这类协议更多的是一种程序上的完整性和规范性。可见，丹吉娅与Goldtoemoretz建立起了双向的信任关系，Goldtoemoretz对丹吉娅的生产供应能力具有一定的信心。

Goldtoemoretz的订单约占丹吉娅外销产品54%的销售额（另一处说占60%～70%——摘引者注），丹吉娅的产品约占Goldtoemoretz采购总量的10%。由于丹吉娅的固定资产投资面向制袜行业，因而更换客户的难度相当大。而Goldtoemoretz更换供应商的难度相对较小，主要更换成本是新的供应商所需的学习性协调和合作经验的积累，中国和越南等国的企业具有充分的供应能力基础，因此合作终止对Goldtoemoretz的影响远不如对丹吉娅的影响大。对丹吉娅而言，一旦合作终止，将直接导致产能绝对过剩，进而影响到整个企业资金链的生命线。因此，在关键事件的协调方面，Goldtoemoretz占据绝对主导地位。

丹吉娅与Goldtoemoretz签订的合同是比较详细的，很厚的一本，有200多页。以前丹吉娅也没有仔细研究过，只是把握几个关键环节，如定价、送货、质量标准、付款方式、违约责任等。后来公司的法律意识提高了，特别是几次违约事件发生后，公司的赔偿数额较大，也算是付出代价之后的一种进步。为了寻求合同条款的改善，公司特别配备了具有国际市场经验的律师来研究合同。但是，改变的空间不大，基本上都是外商说了算。整体框架是他们拟定好的，要谈的余地也就是价格和违约赔偿方面。外商针对中国的供应商的相关条款差不多，可谓精确，也挺苛刻，所以行业内基本上也都认同了。

外商的维权意识特别强，有很多条款都是涉及知识产权保护的，譬如说他们派技术和工艺方面的专家来丹吉娅指导，一些纸质的培训材料在合同上都明确注明严防扩散。特别是对于丹吉娅认为的一些有价值的东西，他们基本上不会给丹吉娅，顶多用幻灯片做介绍，然后丹吉娅的技术人员会摘录。讲完之后外商的专家会待上一段时间，但是对于纸质的东西他们都很谨慎，幻灯片也不会给，对于一些普通的技术资料，可能会给纸质材料。即便给了丹吉娅一些纸质材料，合同上也非常明确地注明，需要对文本的外泄负相应的法律责任。

这家美国企业对丹吉娅有一些技术指导，但是不多。一方面是丹吉娅的技术水平基本上能够达到他们的要求，一些小的问题丹吉娅自己也可以解决。这个行业的技术要求并不高，关键是主要的设备质量要好。以前我们都是用欧美或者日本进口的设备，但是最近这些年国内的装备制造发展也挺快的，对于同样的机器欧美的可能要4万美元，但是国内的只要6万元人民币，功能上也差不多。虽然精度上要差一些，但是不影响最后的质量。外商也比较赞同丹吉娅使用国内的机器设备，他们也考虑到丹吉娅的成本压力，帮助丹吉娅降低成本，会在工艺设计方面给丹吉娅指导，质量控制方面的培训也有。另外一个主要原因是，丹吉娅使用国内的机器设备，国内的设备供应商会给予技术指导和帮助，这可以节省外商的运营成本。总的来说，丹吉娅的技术设备和一些专利技术，主要是通过自身努力和兄弟单位的帮助来提升的。丹吉娅的技术能力目前应该排在国内袜子生产行业的前三位，部分技术是独家的，这也是丹吉娅能够比较稳定地和美国人打交道的主要原因之一，他们看重丹吉娅的技术水平。

值得一提的是，丹吉娅曾经想过去扩展美国市场，尝试与美国终端市场合作，如与一些二级的零售商直接合作，尝试去美国做一些市场调研，但是后来放弃了。一方面丹吉娅发觉国内的制造企业到美国这样的市场建渠道是不大现实的，一来成本特别高、风险很大，二来国内的制造企业的能力基本上还不足以到美国市场上和美国这些大的跨国公司进行竞争。另一方面，美国也会有意识地保护他们自己的终端渠道，对丹吉娅提出的去参观和访问终端，他们不同意，很明确地拒绝丹吉娅的要求。尝试几次，后来就算了，还是做代工。在中国制造成本攀升的背景下，丹吉娅有过提价动议，但是提价微乎其微。

Goldtoemoretz在工艺流程改进、产品设计理念以及供应链管理等方面对丹吉娅进行培训和指导，主要目的在于提升丹吉娅对于小批量订单的反应速度和质量水平，以及节约成本；对于提供的纸质技术文本具有明确的使用限定，对部分纸质技术文本和设计图纸严格控制；2005年丹吉娅有过到美国建渠道的想法，但是被阻拦；对于丹吉娅作为其竞争对手Amano的供应商，Goldtoemoretz没有做相关技术限定。

与美国Goldtoemoretz这样的大公司合作是难得的，一来订单量大，相对比较稳定；二来和他们合作也意味着一种业界身份，表明丹吉娅在国际袜业的地位，这样其他订单的获取也容易多了。但是这种订单的利润是很微薄的，属于薄利多销，而且价格十分透明。竞争对手也知道丹吉娅的价格，因为他们也十分了解这些美国大公司的定价方式，就是按照业内的平均水平来定价，对此大家都是认可的。他们也会考虑到丹吉娅的成本和利润因素，但是价格不会高，利润率一般在5%左右。

在合作中获得的质量控制、成本控制、工艺流程改进、供应商管理等方面的知识与技能对丹吉娅有很大的价值。即便合作终止，仍有助于丹吉娅在制袜行业中获取竞争优势，能够在价格方面具有一定的讨价还价能力。

丹吉娅的另一代工委托商是美国知名鞋袜零售商Amano，该公司在美国以及欧洲拥有数千家专卖店以及遍布全球的网络营销渠道。来自Amano的袜类订单占丹吉娅业务量的20%左右，而这些订单占Amano袜类采购量的60%左右。Amano在中国也还有其他供应商。丹吉娅在与Amano的代工合作中，较之与Goldtoemoretz合作，讨价还价的范围相对均衡，利润率相对较高。

【相关分析】

从以上案例中可以看出，在与Goldtoemoretz公司建立代工合作关系之前，丹吉娅公司是一家拥有“丹吉娅”品牌的独立产销企业。在与Goldtoemoretz公司建立代工合作关系之后，丹吉娅公司既做ODM（与Goldtoemoretz合作），又做OEM（与Amano合作），是既做“耐克式代工”，又做“沃尔玛式代工”的企业。从代工业务在企业全部业务中的构成状况来看，丹吉娅公司既有代工业务，也有自营业务（一部分“丹吉娅”品牌的自营业务），既为Goldtoemoretz代工，也为Amano代工，所以是一家多客户混合业务代工企业。

从代工业务承接比重与代工业务委托比重的对等性角度来看，其与Goldtoemoretz的代工关系属于依他型关系，因为Goldtoemoretz的代工委托业务占丹吉娅总业务量的比重高达50%以上（根据材料估算数），而Goldtoemoretz委托丹吉娅的代工业务占其全部业务的比重不超过10%。Goldtoemoretz对丹吉娅在生产设备的技术性能上是否提出专门的特别要求无法从材料中看出，但是至少从产能规模上具有一定的Goldtoemoretz“专属性”，因为如果没有Goldtoemoretz的订单，丹吉娅也许不需要维持这么大的产能规模。至于从工艺流程改进、产品设计理念、相互间磨合过程的时间花费以及由此形成的合作经验等方面，也可看出其既有一定程度的“专用性”，也有一定程度的“通用性”。从生产服务过程的互动性角度来看，由于Goldtoemoretz的力量较强，因而表现为技术、信息、技巧、规则要求等互动要素从委托商方面的单向性净流出，从而形成一种Goldtoemoretz对丹吉娅的指导和控制的格局。

从材料中可以看出，Amano与丹吉娅的代工关系则具有一定程度的他依性：来自Amano的订单占丹吉娅业务量的20%左右，而这些订单占Amano袜类采购量的60%左右。从生产服务过程的互动性角度来看，技术、信息、技巧、规则要求等互动要素流动的单向性也并不明显。