如何找到最适合的员工？

5.3　没有100分的员工，适合的就是最好的

管理者在选取、考察员工时，总是以“优秀”、“做到最好”为标准，恨不得能直接挖到百分百的人才，或是培养出没有一点儿瑕疵的下属。但是，尽管这是一种很好的追求，却从没有管理者能将它实现。因为这根本就是不可能的。

人无完人，即便是再有才能的员工也承受不起管理者“满分”的要求。人无完人，即便是再有才能的员工也承受不起管理者“满分”的要求。有突出的优点，必然会伴有相应的缺点，管理者盲目追求不存在的完美，只能是物极必反，让员工的价值在自己的眼中无法体现，最终导致用人的失败。甚至，员工可能受不了而选择“跳槽”，那管理者可就真是得不偿失：追求的满分员工没得到，自己拥有的合格员工反而飞走了。

不迷信满分员工，就是不计较员工的小毛病、小瑕疵，而是抓大方面，抓品性和才能。既能满足这两条，又勤奋肯吃苦，就是可以打90分的好员工。不然，管理者太挑剔，总是抓着小问题不放，“水至清则无鱼，人至察则无徒，”他在用人方面必定是很失败的。每个人都有不足之处，这是不争的事实。也许经过后天的培养和熏陶，能改进一些缺点，但还是不可能臻至完美。

日本企业家松下幸之助就很明白这一点，他甚至主张雇用中等人才，提倡“70％求才法”。他的用人理念是：人才必须是适合企业的，员工的素质必须和企业的业务相匹配。世界上既然没有满分的企业，要满分员工干什么呢？何况，世界上也根本没有满分的人才！所以，松下在用每一个员工时，都刻意地不要第一流的，而是选择那些70分的人来用。

对此，许多人都不以为然。谁不想招最好的人才来用？哪一个管理者不以拥有某些领域的顶尖人才而自豪？可是松下说，先不考虑有没有最好、顶尖的员工这一说，就算有，他们能不自负吗？能安心工作，不抱怨工作，挑剔公司吗？能像那些有缺点的员工一样，兢兢业业地工作吗？他们做不到的！即使他们有满分的才能，也不见得能做得比普通普通员工懂得摆正自己的位置，懂得付出努力来工作，他们重视公司给予的职位和机会，他们比满分员工更可取。员工好。相比起来，普通员工懂得摆正自己的位置，懂得付出努力来工作，他们重视公司给予的职位和机会，他们比满分员工更可取。

世界上没有完美的事情，如果公司能雇用到适合公司的合格员工，就是公司的福气。聪明的管理者懂得：不要苛求员工，合适的就是最好的。他们总是能把眼光聚焦到员工能做好的事情上面。对员工的不足，他们从来不会念念不忘。(www.xing528.com)

看起来好像他们不在意员工的毛病了，是不是这样呢？答案是否定的。聪明的管理者们只是“抓大放小”，他们不是不在意人才的不足，而是更看重人才的优势，设法让员工的长处尽量得到发挥罢了。善用有缺陷之人，往往成为了许多管理者善用有缺陷之人，往往成为了许多管理者事业成功的关键要素。事业成功的关键要素。

1998年，北欧航联董事会为摆脱经营不善的危机，聘请卢尔森担任公司的总经理。卢尔森是个经营方面的天才，但他有许多毛病，行业内的评价很差。他还自称是一个“表现癖”的狂热爱好者，声称“三百六十行，行行都可以让我表演一把”。这种性格可真是够人讨厌的。所以，很多人都不喜欢他，实际上，能接受他作风的人也几乎没有。公司里上至董事，下至员工，都对这个人的个性很不满，有的人甚至公开反对请他担任总经理，说这会让“北欧航联成为笑柄”。但是，对于他的经营才能，又没有人可以否认：上任不到两年的时间，卢尔森就通过一系列大刀阔斧的改革，让公司的经营业绩扭亏为盈。

难题摆在了北欧航联董事会面前：到底是为避免“北欧航联成为笑柄”，而炒掉卢尔森呢，还是留任他这个总经理，让他带领公司继续盈利，即使这样会让公司内外许多人不满。最后，董事会还是觉得赚钱对公司是最重要的，他们把卢尔森留下了。

卢尔森肯定不是一个满分的人才，但是，他有杰出的经营才华，他适合北欧航联的用人需要。即使他品性让人不悦，但毕竟不是本质性的缺点。至少，他对公司的利益是忠诚的，他做事是用心的。综合起来考虑，他也是一个合格的人才，是当前北欧航联董事会最好的员工之一。

当今社会的竞争归根到底是人才的竞争，如果想占有人才，管理者就得牢牢地树立起“不求满分，适用最好”的用人观念。对员工一味的求全，最终将会一无所获。看见员工身上的“灰尘”就避而远之，就此舍弃，最终管理者失掉的不仅是所有的可用之人，还有自己企业的发展前途。当然，管理者自身的事业也一并搭上了。当今社会的竞争归根到底是人才的竞争，如果想占有人才，管理者就得牢牢地树立起“不求满分，适用最好”的用人观念。