如果想将人力资源转变为人力资本，其关键就在于，提高人力资本存量和人力资本利用率，提高劳动生产率。具体来说，要从以下几方面做起：
（1）做好数量的调节
不管是哪个行业的企业，都不能在人力上投入太多，必须对各种生产要素的能力进行合理匹配，只有在人均技术装备和资金占有达到一定水平时，才能将员工的作用充分发挥出来。另外，企业的各项资源投入要根据市场需求和生产任务来决定，配备太多的人力会造成劳动生产率和经济效益下降。
但是，人力也不能投入太少，否则无法形成专业化分工优势和协作优势，有时还会影响其他生产要素如厂房、设备等的利用率。因此，企业领导者要根据市场需求、企业战略和生产率状况对现有人力的余缺进行有效的分析，确保企业在恰当的时间和地点招聘到合适的员工。
（2）合理配置资源
企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。
某造板厂生产的中密度纤维板产销量连续八年均全国第一。可是，从2000年下半年开始，产品由供不应求转为严重积压，最严重时库存达1万多立方米，超过了正常月产量。
领导者研究分析之后发现，主要是因为销售部门太薄弱，全厂750人，只有6个销售人员。之后，领导者从全厂职工中选拔了30名优秀人才充实到销售部门，产品销售量立即迅速上升，重新出现了供不应求的局面。
每个人的知识能力和特长都是不一样的，因此在不同部门和岗位上的生产力也不同，企业人力资源开发与管理的任务之一就是，根据企业目标和任务，按照“量才录用、用人所长”的原则对员工进行合理配置和组合，引导他们将自己的专长和才能充分发挥出来，人尽其才，才尽其用。
（3）对员工实施有效的教育和培训
员工的教育和培训是提高生产率的最有效途径，也是企业人力资本增值的重要途径，领导者一定要将员工教育培训作为一件大事来抓。互联网时代，一定要做好以下几方面的工作：
第一，做一个全面的计划和系统安排，必须对培训的内容、方法、教师、教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。(www.xing528.com)
第二，建立起一套实用的培训激励机制，要将教育培训工作与员工的考核、提升、晋级、调动等结合起来，提高员工参与培训的积极性。
第三，加强一线员工的培训。
第四，对培训项目加强评估和总结。
（4）做好人员的激励
组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力也就越高！研究表明，员工在受到充分激励时，可以将自己能力的80%～90%发挥出来；如果员工仅仅是为了保住饭碗不被开除，仅能发挥20%～30%的能力。因此，如果想调动员工的积极性，就要建立一个有效的激励机制。
当然，互联网时代，采用的激励方式要有所创新。不仅要向员工提供有竞争力的薪酬水平，还可以鼓励能力突出者参股、入股企业，使他们将自己的发展与企业的发展紧密联系起来，激励他们更好地工作。
（5）打造适合企业的文化
企业文化是成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。如今，很多成功的企业都已经建立了自己的企业文化，比如海尔。
海尔集团建立了鲜明的企业文化和价值观，其精神是“敬业报国、追求卓越”，管理模式是“日清日毕、日清日高”，名牌战略是“要么不干，要干就争第一”。
海尔企业文化，不仅把凝聚力和竞争观念统一起来，还将其运用到了企业的经营实践中，有效地推动了企业的发展。海尔总裁张瑞敏曾强调说：“海尔集团的企业文化是一种珍贵的、稀有的、不完全可模仿的，并且可以创造价值能力，因此，成为一种特殊的内部资源。”
文化建设是一种强有力的纽带，能够把不同经历、不同年龄、不同知识层次、有不同利害关系的人组合在一起，引导大家一起去为共同的目标而努力。因此，领导者一定要想办法调动员工的积极性，提高企业的效率和竞争力。
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